日前IBM对全球765位CEO进行了调查,结果显示几乎所有的被访者都认为“创新”是企业在行业内脱颖而出的唯一方法。创新是很多行业内所有公司的头等大事，是所有公司增长战略的核心。

 

从整体来看，创新成功的概率远小于失败的概率，这是因为创新面临着大量的挑战！和传统的核心业务相比，创新业务在计划目标、资源预算、员工招聘、决策权限、业绩评估标准、薪酬制度、组织结构、团队文化和价值观等各个方面都应该根据需要和传统业务有所不同，今天先探讨一下创新的组织保障。

记得美国的一位企业家说过：“对创新约束更多的并非技术或是某个人的灵感，而是组织的灵活度”。在我看来，主要有以下几种支持创新的组织结构：

 

第一种：把创新业务放在传统的职能性结构中孕育和培养，在这种模式下新业务的研发、生产和销售分别由传统的相关部门来承担。我们公司早期的一些创新大多就是在这种模式下产生和发展起来的，比如ATM跨行取款业务、柜面通业务，先是由业务部负责业务模式设计和标准规范制定，然后由负责营销的银行部去推广。还有一些创新本身就是在业务推广部门内部从一个创意点子开始搞起来的，比如国际部的跨境汇款业务和市场部的短信模式手机业务，这些业务往往市场部门本身觉得可以搞定一切，沟通成本低，推动起来较快。但这种模式下如果对创新没有单独的考核，会因为这类业务消耗传统业务的资源而得不到重视，或者会由于部门人力资源不足而虎头蛇尾。

 

第二种：通过建立跨部门的软组织来完成创新，主要的方式是成立一个项目小组，安排一名领导来具体负责，同时抽调相关部门的业务和技术人员组成团队，当项目完成后再解散团队，安排其他职能部门来推广。我们公司里应该也有不少类似的创新，比如前年农民工的特色业务等。这种方式适合一些涉及面较广的业务，比如需要业务模式设计、技术开发和市场推广等方面内容，这些单靠一个部门是不能全搞定的，我上一篇博文里提到的108小组就是这种模式的创新组织。这种模式成功的关键在于这个软组织的“硬度”，如果过于偏软，项目团队就是一盘散沙，没法形成合力；如果过于偏硬，就会成这个小组变成一个独立的神秘王国，没有人知道他们在做些什么，也就无法得到小组成员所自至的部门支持。

 

第三种：用事业部制特征的独立部门来运行，比如我以前华夏证券的电子商务部、现在公司的新渠道业务部，都是通过专门的部门来运行互联网业务。这种模式的好处是作为独立的业务部门，可以拥有自己的特殊的流程、结构和文化，可以独立的进行规划、技术开发、业务运行和市场营销，是一个小而全的模式；最大的挑战是要处理好和传统业务的冲突，借用好传统业务的资源，但同时也要保持和传统业务的距离，不然会陷入到另一个困境里。

 

第四种：成立独立的子公司来运行，如果一项创新业务和主营业务离得比较远，而且目标客户、运作方式和主营业务大不相同，就可以把这项业务分拆出去，成立一家独立法人的公司，比如我们公司的电话支付就是放到一家子公司来运行。这样做的好处是对主营业务的影响较小，风险可控，但缺点是对资源的重复应用会降低，而且孩子长大了也管不住，两家公司的战略可能会有冲突。

 

还有一种我起名叫“孤魂野鬼”式的创新组织，这样的创新项目往往是公司领导头脑一热的产物，没有合理的规划和项目管理，虽然有项目小组但没有专职的人员，有些是成立了部门但职能单一，得不到其他相关部门的支持；在运行一段后成绩不突出，领导的热度大大减退，后期前景不明。这样的“鸡肋”项目比比皆是，最终只有落得草草收场的结局。

 

除了第五种，其他模式都有成功的可能性，适用哪一种要看创新业务的性质。如果是一些改良性、挖掘性的业务，第一和第二种都可以，我个人倾向于先第二种模式，等完成创新后回到第一种模式来推广；如果是一些开拓性和突破性的业务，可以考虑第三、第四种，以国外的大量创新业务的成功经验，第三种优于第四种，但是否成功还取决于诸多其他因素，比如创新机制、团队管理和高层领导的协调，有时间再另用博文探讨。

 

                                             2007-2-1 午