昨天和小B聊天，谈起了公司管理相关的一些事，讨论中他提到了评价体系对领导行为的作用，我以为是指部门的考核，后来发现并不是一回事。

 

其实一个企业内部有三种体系，第一是业绩考核体系，就是通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，说白了就是每个季度和每年度对员工的一个考评分，它是量化而具体的。第二个我叫做物质激励体系，是指每个员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降，它包括给你定什么级别，发多少工资，给多少年终奖。第三个可以叫综合评价体系，特指你在公司里的口碑，领导以及其他同事对你的一个综合印象。

 

这三个体系之间有一定的联系，但又各不相同，相互的关系对于不同级别的人来说更是如此。

 

对于对于低级别员工来说，对物质激励最看重。以前公司在员工级别调整时最大的问题就是和工作业绩考核不挂钩，你可能考评为“优秀”，但提拔的却是另一个考评为“良好”的员工，而且一个部门提拔的人数和部门领导的公关能力有关，这样就造成了不公平。去年开始调整后的新职务体系解决了这个问题，但产生的新问题是，当职级调整只和考评结果挂钩，一些优秀而上进的人在认清这个稳定的游戏规则后反而绝望了，因为按这个规则可以算出自己要多少年才能爬到自己想要的位置，于是选择了离开。建议公司还是要用合适的方式保留一个破格提拔的通道，这样给优秀人才一些盼头。

 

对于中高级的员工来说，物质激励的作用会大大减少。如果在业绩考核和激励之间没有建立特别相关的关系，那部门老总们最关心的就是上级领导和同级对你的综合评价。俗话说没有业绩还有关系，没有功劳还有苦劳。在这种类型的公司，成功的中高级员工有两项核心能力，一是指标的谈判能力，二是和领导的关系，包括建立在领导和同事心里的印象与口碑，这个印象和工作业绩可能会有一些关系，但并没有太直接的关系，于是会做不如会说，有最终的市场效果不如把事情做得轰轰烈烈。

 

对于企业高级别的领导来说就更微妙了。。。（此处隐去八百字）。

 

人的行为准则是做最利已的事，关键在于引导。一个企业要成功，就应该通过合理的制度设计把这三者协同起来，有好的业绩就有好的评价，同时就能得到相应的物质与精神激励。这三者这间如果失衡会伤害优秀员工的激情、打击团队的斗志，误导各级人员的努力方向，从而最终影响企业的中长期发展。

 

如何协同，我个人的观点是把合理的业绩考核做为龙头和导向，同时让考核的过程与结果适度的透明化。怎么样才能形成各个组织和岗位合理的考核指标体系，这需要逐年长期的探索，而平衡计分卡正是这样的一个工具。早上和技术部的王总沟通公司技术口的各项指标，感觉有很多指标可以优化调整，毕竟去年才刚开始嘛。

 

管理是本一门艺术，但这门艺术的技术含量还真不低。