开了一上午的会，头晕晕的。技术部安排了一名从美国来的专家介绍六西格玛有关的内容，技术口的领导以及相关部门的十来个人参加了这三个多小时的演讲和交流。

 

可以说讲得还是很精彩，那个美国BMG公司的VP看起来像是印度裔人，脸黑黑的，典型的美国式演讲，思路清晰，表达流畅，难得的是旁边的那个小个子翻译，瘦得看上去像非洲饥民，但口译起来准确达意，把这么专业的内容讲得清清楚楚，不输给中欧那些翻译强人。

 

初次接触六西格玛是在六七年前吧，当时GE的中子弹杰克维尔奇火的不得了，而他写的管理圣经里有大量的六西格玛的内容，于是买了一些介绍性的书来看。记得有一本类似于《奶酪》，讲得轻松而有趣。知道了一些大致的概念，什么黑带、绿带什么的，感觉很有趣。

 

在去年做平衡计分卡项目时，咨询公司的李顾问特别推崇上海宝钢的管理，一个主要的原因就是他们的六西格玛做得很好，据说有N个黑带云云。所以在前几天确定公司级平衡计分卡的战略重点时，技术部新来的老总说要搞六西格玛，我是双手赞成，于是推动把这个项目列为了公司级的战略举措。而这次培训应该就是项目启动的准备吧，据说接下来几周还有两三家咨询公司来介绍，我们从中选择一个做为顾问。

 

六西格玛首先是从统计的视角来看管理。记得我刚来银联的时候，对公司的一个重要指标“转接可用率”颇有微词，因为这个指标已经达到99.9%以上的水平，很多人都觉得提高的余地已经不大了，考核起来也总是一百分。我当时就提出来应该用六西格玛的角度来看这个指标，因为如果按99.9%来算，一年就有365*24*60*0.1%=525.6分钟的时间系统是根本不可用的，那可是8.76小时的时间全国的网络都中断啊，这是多大的事，结果去年还真是发生的惨痛的4.20事件，对公司的品牌价值影响无法估量。如果用六西格玛的概念，要达到6六西格玛级的质量标准，那意味着每年的中断时间不超过1.787分钟，就算是五西格玛的标准也意味只有122分钟。今年技术部门终于采用了我们提出的全年系统中断时间这个比较直观的指标，而且提出了比较高的目标，这几算是我们战略管理的一大贡献吧。

 

在我看来，六西格玛更是一种思维模式和管理理念，它是CEO思考问题的方法，是中高级管理人员日常工作的习惯，是一线员工的基本行为准则和做事的流程。六西格玛本质上是一种流程管理，通过分析每一个流程步骤的波动性和差异性，找到发生问题的根源，通过优化流程来减少问题再次发生的概率。其实做为管理人员，每天上班就是在管理流程，那种救火式的解决短期问题是不够，需要的是系统性解决长期性的问题。

 

演讲结束我提出了一个自己关心的问题，在我们公司里目前已经有了多种管理工具，比如客服中心通过了ISO2000，电子支付研究院在做CMMI3，信息中心用了ITEL的想念，而我自己更是在从事公司层面的平衡计分卡管理和流程管理的工作，这些管理工具和六西格玛之间是什么关系，是否有冲突，如何形成协同效应。应该说这个问题对专家来说是经常碰到的，他的回答是需要在公司层面有一个统一的领导小组来统帅，然后在这个领导小组下由多个项目小组在具体负责。

 

还有一个问题我没有敢问，那就是实施六西格玛的前提是什么，我们公司已经做好了进入六西格玛的准备了吗？在公司搞了两年的平衡计分卡虽然绝大多数人都觉得很成功，但做为主要参与者之一，我认为离成功还有很远的距离，特别是这次务虚会，虽然形式上进了一大步，但我也发现高层并没有用平衡计分卡这种综合性的思维方式来考虑问题。如果一个管理工具只学其形还不能学到其神，那用的工具越多只会造成更大的管理成本和精力浪费。

 

“欢迎进入六西格玛的世界！”我们真的准备好了吗？