五、组织的管理

改革没有停止之说，因为我们时刻在追求第二、第一。

1，         高效的组织设计

总部常设部门的设立非常严肃而认真，主要是他的设置周期相对较长而且固定，所以，必须是企业真正需要，给予顾客服务理念的真正需求。在总部办公行政部新设立秘书性质的助理职位，专门负责为总部各常设部门提供文秘式事务性助理服务。总部的部门内分出纯事务性工作，交由事务助理统一管理、完成，派驻各部门人员或者集中委托进行，即行政助理群体，并被被派驻部门考核；

委员会的设立相对比较灵活，主要是给予企业的业务需要，每一个委员会的成立都有其所专注的服务领域，都有其简单而实用的章程，都有其成立的期限和周期，每年度都有其反思总结会，对工作流程进行优化，对工作效果进行总结评价，对其存在的必要性进行评估。委员会的构成可以根据需要，吸收来自于总部各相关部门的人员，也可以吸收事业部及相关成员企业集团的人员，也可能会有其他热心员工和其他方面的外部专家等。

集团就是一个专注于核工业的投资银行，作为投资的中心，他负责制定公司的长期发展总体规划和战略目标，统一使用资金，包括科研经费、技术改造资金，是投资使用方向的最终抉择人，是审批和控制产业集团（事业部）财务的责任人，是审计、检查投资效果和产业集团经营状况的核查人。

还要做到：畅通总部同三级创造中心的信息渠道、总部同二级企业的信息渠道，根据需要和沟通需求建立事业部部间委员会和事业部同总部之间的委员会。设立参谋机构（顾问：部门优秀的人，老干部，老专家，政府官员等等）。

并通过各种协会搭建三级企业之间的信息渠道和各相关二级企业之间的信息渠道；根据集团的战略部署，理清产业链条各环节上的事业部各自的职责，划清事业部同总部之间的各自的职能，理清总部各部门之间的主要服务支撑职能。

集团总部的责任：财务控制（由财务委员会执行）、政策制定（政策委员会，除了相关部门参加以外，事业部及其类似集团领导兼职进入委员会）

事业部高层的主要责任是领导制定其事业部（含类事业部的二级集团性质的公司）具体部门的所有政策，只服从于集团党组的管理控制，必须发挥其主动性，全力以赴达到运营的极致，并对所有的成功和失败负责。

此外，组织结构的真正落实，发挥效力，不仅需要硬性的组织划分，更需要宣传贯彻落实，集团公司应该让更多的改革引领人行动起来，在党组的带领下起草给予组织流程改革之后的行动纲领，作为集团公司发展行动的根本大法，然后进行全集团范围内的宣传贯彻和落实。制定好根本大法，并将其深入人心，起到上下同欲的效用。

2，沟通是管理活动中的重中之重

首席调查官的调查问卷，分享好的主意，进行员工意见调查，因为主意的好坏同他的出处无关，只有发明创造者而非工作者被奉为英雄。建立起非正式沟通的企业文化，拿出开“杂货店”的心态来经营，告别架子，告别繁文缛节。

注重沟通反馈，确保信息的畅通，管理人能够用新手段同员工进行沟通，确保融化掉一切阻挠沟通的因素和藩篱，让阳光透进来，作物才能更好的生长。有效沟通需要遵循以下的原则：保证有效的倾听，恰当的选择沟通的时机和地点，选择可被他人理解和接受的语言，尊重对方的文化认同，配合适当的身体语言，掌握幽默和富有戏剧性的停顿，能够通过举例子和讲故事来阐述复杂的问题，明白沟通的目的和范围，善于利用有利于沟通交流的设备和技术（投影仪、照相机、网络邮件、短信、便条等等），能够同倾听人交流眼神，能够对表达进行评价和反馈，能够处理好书面交流和口头交流的信息量，能够带有诚意等。

3，推行内部“听证会”、“反思会”让决策提速

通过网络论坛以及实地听证、反思，让员工能够获得面对面向管理者提建议的机会，最大限度的获取员工的智慧。通过现场的互动达到相关部门，相关人员共同参与，查找问题、寻找解决之道的目的。以提高组织的效率，削减报告、批复、请示等类似的官僚主义行为，减少纵向界限，打破隔阂，告别烦琐的审批程序、过分的重复和过度的浪费，培养其他特别的组织关系建立起非正式联合的关系。

听证会有四个主要的目标：建立信任感。2，授权给员工；3除去不必要的工作；4，为企业创造出一个无组织边界的新典范。

听证会上让职工自由发言，传达给他们自信的信息，给他们胆量，越是接近工作的人，对问题的了解就越透彻，也越可能提出有效的改革方案。奖励他们的勇敢，激励他们的行动，让他们致力于发现问题，主动解决问题，提升自我的良性循环之中。

经理、秘书、工程师、生产线工人，有时候还有客户和供应商，全部集中在一起，共同研究一个问题，然后无视资源的多少，极快而有效的作出最佳的决定。