关于企业全员绩效考核的思考

钰杰，100822，中国 三里河

全员绩效考核就是企业考核,广义上来理解绩效考核可以作为企业考核的全部内涵.绩效就是一个结果和过程的结合体,绩效考核对于企业的作用不言而喻。如何更好的做到企业全员绩效考核，通过对一些企业的观察和了解，笔者发现，首先需要明白其所处的管理活动地图的位置，明晰其同绩效管理之间的关系，其次要了解全员绩效考核的目的和意义所在，明白一些考核哲学的问题。

绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理是一个体系.而其不等于绩效考核.绩效考核只是绩效管理中的一个环节,是公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效进行的全面客观的评价,公司绩效考核一般分为月度绩效考核,季度绩效考核和年度绩效考核.绩效考核一般是注重内容涉及和评估方法本身.而绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程,通常包括绩效计划,绩效考核,绩效诊断和提高等环节.绩效管理不是简单的任务管理,他特别强调沟通,辅导员工能力的提高,不仅仅是强调结果导向,而且重视达成目标的过程,注重日常管理和系统性。

全员业绩考核是管理活动的中心枢纽，是整个绩效管理体系的关键一环，是连接整个绩效管理体系的中心纽带。而广义的绩效管理基本可以等同于企业管理的全部。经营战略是否有绩效、管理流程是否有绩效都属于绩效管理的范畴。所以，全员业绩考核必须受到集团高层和全体员工的高度重视，需要中层和一线主管的积极参与，因为这不仅是重要的事情，而且是企业必须要做、不可缺少的事情。

做好全员绩效考核的两大基本条件

实施全员业绩考核需要梳理和构建清晰的业务流程和管理流程，使企业的各项工作和任务衔接畅通；需要明确界定企业组织架构、部门职责和岗位职责，使每个岗位清楚的明白自己的任务和使命；需要同企业战略进行紧密的联系，让考核指标真的能够完全支撑其企业战略的需要和要求。

绩效考核做的比较好的企业都有两点必备特征：第一，干部群体基本比较职业，高管们、主管们明白绩效管理不是人力资源部一个部门的事情，而是大家所有部门的共有的事情。第二，企业内部规范化的体系，流程细节基本还是有的。干部的职业化程度和水平高度、企业管理流程的建设对于绩效管理影响很大。以上两点如果没有，基本上没有办法做绩效考核，也做不出什么像样的绩效管理。用人入口没有把握好，没有一个好的开头，后面的一切绩效管理和培训等问题都会陷入麻烦和成本增加的境地。

所以，业绩考核是系统工程，若想以此为支点撬动整个管理活动，完成一次业绩考核的循环，至少需要三年的时间。而成功与否则需要其他管理活动的配合。

全员业绩考核要科学合理的使用考核结果

   全员业绩考核的成功需要有效的绩效反馈，通过绩效展示传导业绩压力，通过真诚、具体的绩效辅导和绩效面谈让被考核人明白企业对他的期望，了解企业对其绩效的认可度。

分类找出不足帮助提升绩效：分清是能力方面的不足，还是努力程度的欠缺，还是工作方法、知识经验的缺失，还是绩效分解的缺陷，有针对性的结合公司的培训、选拔、薪酬、评功记功等运用考核结果。

关于反馈的方法方面也是需要有讲究的，这是一个关系到绩效考核成功与否的画龙点睛之笔，这里提供BEST法则供大家使用。

第一步，进行行为的描述（Behavior description）

第二步，表达行为的后果（Express consequence）

第三步，征求对方的想法（Solicit input）

第四步，以积极的方式结束  （Talk about positive outcomes）

全员绩效考核结果使用的误区

绩效考核的结果往往会同薪酬激励挂钩，而之中其实是很容易存在误区的，而且现实情况也很悲哀，在有绩效考核的企业中，多数都存在这样的误区。比如，很多情况下绩效考核的结果会运用于对于干部的激励。考核发现干部职业化程度不高后，企业不是进行相应的培训补短板，而是用强激励调动积极性，但是激励不是万能法宝，激励也要注重客观规律，激励能够产生作用是在其能力允许的前提下的，如果能力不允许，那就是再激励他，他也无能为力。一个很简单的例子：如果激励真的能够起大作用，如果涨工资真的能够解决问题，那中国男足早就世界杯冠军了。朝鲜男足每个月才发12块钱的工资，照样进入世界杯。所以能力问题是激励是否起作用的前提，激励过头很有可能会伤害到员工。

惩罚和降职也不是业绩考核的最终目的，考核结果和物质利益赤裸挂钩的绩效主义引导，会让中央企业彻底失去奋斗激情、挑战精神和创新能力，使员工和组织本该放在科研、生产、销售、经营、管理、服务等工作上的心思更多的放在了与绩效委员会讨价还价的游戏上，员工和组织在不知不觉之间变得越来越平庸、庸俗起来。业绩考核的最终目的在于通过绩效考核，查找不足进行改正，惩罚的是不改正的行为，奖励的是改正后的效果，从而提升个体的绩效而达到企业整体绩效的整体提升。

所以，企业要走出实施全员业绩考核的误区，需要舆论引导和理念确立。理念先行、舆论引导的成功，将会大大节约在具体实施过程中的沟通成本，缓解员工在考核过程中的抵触情绪，这不仅有利有大家正确认识全员业绩考核的目的和意义，也更加有利于考核的实施。

实施全员业绩考核需要注重过程管理

    国家大事，唯赏与罚，赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸具。治国如此，企业亦如此，如果缺乏公开、公平的环境，缺乏公正的评判，不仅不利于企业的绩效提升，而且会严重制约企业的发展。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的绩效。

在控制全员业绩考核的过程时，需要分类考核，对于业务部门可进行绩效为主体的考核，追求量化的精细化，而服务性部门除了进行服务满意度方面的考核外，更多是系统流程方面的考核和引导，追求的是精益化的改进。

若一个组织仅靠颁布制度、发文件和开会进行管理，那就距离倒闭不远了。企业实施业绩考核需要进行全过程的管理，需要相关考核者做到亲临一线、走动管理，需要相关考核人在被考核人的中间，这就要求考核人能够做到深入实地，需要考核人能够将深入前线的人纳入考核的“考官组”之中。

全员业绩考核并不仅仅是人力资源部门的事情。其实全员业绩考核的主体是所有的部门和员工自己，所以进行全员业绩考核时需要调动员工积极参与到业绩考核中来。人力资源部万万不可越俎代庖，正确的做法应该是进行过程的引导（不是指导）和具体的考核工具的提供，整个过程中做好“引导员”，当好“工具箱”就行了。

全员业绩考核需要恰到好处的选择考核指标

并非所有的考核指标都需要将量化进行到底，在业绩考核的王国里也并不是KPI一家的天下，过于短期目标化的指标容易让员工追求短期利益，外在的约束在内在的激励面前总是无力，“胡萝卜加大棒”的指标设计，是在把用在驴子身上的实验结论运用到人的身上。

考核指标的不同，导向不同，产生的绩效就不同，绩效考核指标要和企业的最终目标保持一致，避免绝大多数员工绩效考核分数很高，但企业整体绩效并没有得到有效改善，企业目标与考核脱节，形成“两张皮”的怪现象。如何做到更好的使用考核指标呢，这就需要企业敢于支付成本引入外脑。毕竟业绩考核的方法很多，需要企业根据自身实际进行选择，但前提是要主动学习和借鉴别人的经验，最重要的是深入研究企业的实际，通过设立企业内部软课题的方式引入外脑是一个很不错的选择，通过课题解决问题，通过课题获得提升。

2010.03