以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系

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企业作为市场中一个积极活跃的参与者，其经营管理无法摆脱市场大环境的波动，在当前复杂的市场形势之下，市场风险异常突出，面对当前的形势，企业风险不可能离群寡居、独善其身，企业只要发生经营活动，风险就不可能避免，如何在风险异常的市场环境之下确保企业的健康、安全、稳定发展，成为当前中国企业面临的关键问题。

寻求企业内控体系的实质

从控制人的行为入手，建立一套完整的内控体系，控制不同人的行为可能带来的风险，保证风险时刻处在“可预见、可控制和可承受”的状态，是保障经营安全的实质性问题。

企业的经营活动面对着风险和收益并存的普遍矛盾，而在危机之时避免危险，转危为机的实际需求需要企业规范内控体系，规范企业内控体系的关键就是要找到企业内控体系的核心。企业对于内部风险的控制，不等于彻底的消除风险，而在于将企业面临的经营风险，控制在“可预见、可控制和可承受”的范围之内。而实现这种“三可”的内控目标，需要关注风险控制的关键因素——人。

风险分为可控和非可控两大类型，但是无论何种类型的风险，均同人的行为密切相关，人的行为在较大程度上决定了风险的形成和处理，人们对待风险的意识、态度、行为决定了企业风险暴露程度的大小，也导致了企业风险形成和处理的不确定性。企业的风险内控如果缺乏对于人的风险控制机制（制度），将无法保证企业的风险内控目标。

代理人理论与全面预算体系

控制人的行为的风险内控首先需要关注的是代理人，即集团总部对于经营风险的内部控制的首要关键点在于控制各经营单位、成员企业的风险。这就需要集团公司管理好其与经营单位管理层之间的委托—代理关系，解决好委托—代理双方利益目标不同的问题，在委托人集团公司与代理人成员单位管理层之间的博弈中，明确契约关系，以保证双方利益的最大化，把内部契约打造成相关各方追求效率和利益最大化的结果是最终目标也是解决问题的答案所在。在集团内部推行全面的预算管理可以有效地帮助集团形成双方利益最大化的契约关系。

财务报表作为企业管理的最后一道防线对于企业的决策起着异常重要的作用，但是其信息反馈的滞后性大大的减低了其重要性的发挥，历史的经验表明，在很多情况下财务报表如实反映公司经营风险的时候，经营风险早已经侵入企业健康的肌体，财务报表的诊断报告往往已经成为企业病入膏肓的宣判书或墓志铭。通过全面预算管理提前明确情况，事前理清双方责任的核心一环。

全面预算管理不仅是设定双方行动标准框架，更是一种用于资源配置、风险控制的集团内控工具。虽然当前很多大中性企业都已经存在了预算管理，但是企业在对于预算管理的认识上出现了很大的偏差，直接导致预算管理这一实用的工具未能最大化的发挥其应有的作用，也使企业内部控制并为实现应有的效果，反而使企业在预算目标制定过程中充满了讨价还价的低效劳动，加大了业务风险。在缺乏管理的情况下，预算往往加剧集团公司的经营风险。

预算管理首先是管理，同时需要一个涉及全面、运转良好的体系。需要从建立全面预算标准体系、博弈确定最终预算的机制、建立公平合理的奖惩评价体系、形成有效的激励约束机制等四方面来建立全面的预算管理系统，从而实现博弈双方自身利益最大化。

内控系统详细介绍

华尔街上昨日的金融危机依旧没有完全退却，曾经的悲剧碾碎过多少企业华丽的光环，然而当我们回首往事却发现，真正击垮企业的并不是危机，而是自身的管理不善，特别是企业内控环节的薄弱，预警机制的缺乏、全面预算管理制度的形式主义等等这些原有内控制度上的缺陷，才是危险所在。

复杂市场环境下要真正减弱经营风险，实现企业在市场中的脱变，企业必须主动而积极的推进内控系统的建设，形成一套以全面预算管理为核心的三维立体内控系统。第一维度是对于风险控制的对象的管理，包括对于客户信用风险、市场风险和员工道德风险等关键风险因子的控制。第二维度：是通过规范风险控制流程来实现内部控制，在事情发生之前通过业务预算审查指引促进业务的开始，对事情发生之时通过事中风险管理核准业务的发展方向控制业务的风险大小和变化轨迹，事后进行财务监督审计，成就业务、总结经验、启迪今后的工作。通过这样的分段监督，分角色制衡，对经营全过程进行风险控制。第三维度是指建立风险控制协同机制，建立包括财务管理、风险管理、内部审计、人力资源管理等多个职能部门参与，信息资源共享，综合治理的风险控制协同机制。

在三维立体的内控系统之中，全面预算管理是核心，其核心地位主要通过两个方面体现：第一方面是事前、事中、事后的风险全过程管理。1、事前推行预算制定：由战略规划出发，到经营计划，再到财务预算的一个动力传递过程；2、事中的预算监控：分析预算的实施情况，查找过程中存在的问题，提出改进的要求；3、事后的绩效评价：平衡记分卡出发，到绩效责任的落实，再到相对应的奖励与处罚。

第二方面是实行涵盖战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等多方面内容的全面预算指标体系。整套体系强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内控贯穿事前、事中、事后的经营全过程，包括风险、资金、薪酬等关键指标，从而保证风险的可预见、可控制和可承受，从多方位、多角度对企业风险进行监控，可有效保证企业经营安全和资产安全。进而可彻底改变公司管理失控、滥用财务资源、损失浪费惊人、资产效率低下的局面。

内控系统评估

华丽的背后是强大的支撑系统，企业内部控制系统的高效运作的背后也离不了内控系统评估的支撑。以全面预算管理为核心，建立完善的组织结构,设计遍布全系统的企业风险控制网络,实施事前、事中、事后的监管及三权分离制衡机制，统一会计语言，统一财务管理模式，统一会计管理系统，统一资金管理，统一财务人员管理，成立专门的风险管理部门，设置企业预算与评价委员会，对企业风险进行全面的梳理，建立科学的预算及绩效评价系统，采用风险导向型审计，加强审计核查，提高监管水平。

以全面预算管理为核心的集团企业内部控制系统不仅可以发挥防火墙的作用，将风险控制在“可预见、可控制和可承受”范围内，更有助于管理者合理的将资金、薪酬等资源重点配置到投入回报水平高，模式创新，符合公司战略发展的重要业务领域，加速集团整体战略的推进，进一步增强市场控制力，提高企业持续盈利能力。