特大型中央企业年金管理的实践

——中石油企业年金访谈

                                      背 景

经国资委推荐，本着学习大型央企企业年金管理运作经验，提高自我年金建设能力的目的，拜访了中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）企业年金运作管理方面的相关业务部门，负责年金管理工作的相关同志从企业年金管理模式、年金管理机构设置、年金管控等方面详细介绍了中石油的年金制度建设情况。

统一管理的理事会模式是中石油企业年金制度建设的必然选择，采用设立内部理事会的模式受托管理企业年金是出于自身的实际需要。

中石油是一家特大型的能源型企业集团，人员众多，拥有超过110万的正式在职员工，各分支机构星罗棋布，遍布除台湾地区外中国的各个省份，资金量庞大，年金资金的故有规模和新增规模数以亿计。各机构年金管理人员素质参差不齐，各公司经济能力高低不均现象普遍，集团年金资金数额巨大，年金业务复杂，集团内部原有福利制度烦杂等等原因决定了中石油必须结合自身实际，下定决心对年金采取理事会的模式统一管理运作。

只有选择内部理事会的模式，才能在年金管理的过程中更好的体现企业自身的想法。

“刚开始这钱还是你企业能够控制的，但等你把这些资金完全交了出去，再想控制可就不是你说了算了，自主权完全成为他的了，基本上等于自我放弃了对这些资金的管控。企业年金事关重大，最需要体现我们企业自己的意志，为了保证最大化的体现我中石油的企业和职工的意志，领导决定采用内部理事会的模式进行管控。”中石油年金处处长语。

在法律层面上对于年金管理体系中四个管理人分别制衡的理论设计并不符合企业年金现实运作中的实际情况。目前市场上，委托人与受托人矛盾比较突出，在选择其他管理人时，由于彼此间的利益驱动力和收益关注点的不同，委托人和受托人的意见容易不一致，产生信任危机。在实际的运作过程中可发现，一般外部受托机构往往采取“先退后进、以退为进”的方式获得这场较量中的主动权。

在年金制度建设初期，外部受托机构为了能够获得受托机会，往往通过“先认同企业的意志获得年金的受托资格，待协议签署完毕年金进入运作阶段，外部受托机构成为年金的运作主体之后，利用各种金融手段和信托条款设置管理壁垒削弱企业的年金管控主动权”为其自身经济利益铺路，易埋下利益输送，资本寻租的隐患，不利于企业年金资金的保值增值。

只有选择内部理事会的模式，才能真正担当起在年金管理过程中的责任

“企业年金在中国市场刚刚起步不久，就年金专业管理经验来说一些法人受托机构也没有太多的经验，他们同样是在边做、边学习、边摸索、边总结，像我们中石油这样的大企业交给别人来管理运作年金，现实情况是一般不出事，一旦出事情，一些法人受托机构还真的无法承担起责任。” 中石油年金处处长语。

“企业年金在中国是一个新生事务，没有太多的经验可以依循，而基本的知识和理论基本就是那么多。同外部法人受托机构相比，理事会往往很容易完成基本知识理论的学习和掌握，但唯一不足的一般都是经验的缺乏，然而，在这方面中国有中国自己的国情、央企有央企自己的实际，中石油以前也有年金中心、资产管理公司，以前也有一些保险管理的底子，对于经验的把握并不比专业机构差得太多，我们也采用边学习、边摸索、边总结的方法运作年金管理，在发展中解决问题。主要还是为了真正的担负起年金管理的责任，我们选择了理事会模式”中石油人事处处长语。

企业年金不是一般的资金积累，其养老保险的属性决定了其独特的资产地位，无论是什么模式下运营企业年金，都要确保年金资金的保值增值，无论是设计好制度，还是配置好管理团队，还是签署有利于资金安全的条款，处在年金管理过程中的各个构成主体，都应该勇于担负起管理好企业年金的责任，这是确保年金良性运作的前提。

只有选择内部理事会的模式，才能更好的管理企业年金

“企业年金制度建立是一项新工作，设计到分配制度和保险关系等各个方面，沟通交流和协作在所难免，而且这个量特别大。中石油旗下的公司众多，如果不是有历史的沉淀的一些约定俗成的做法，沟通问题很难解决。仅仅就够这一个沟通和信息传达简单却基础的工作就不是这些外部机构能够轻易解决的，这需要他们有足够的能力、耐心，更需要足够的时间，即便如此，能否解决好仍然是一个未知数。只有企业自己才更加了解自己的情况和，不仅有利于沟通协调，介绍运营的成本，更有利于资金的集成和运作的效率。”

当前人力资源和社会保障部已经对中石油的理事会模式进行了调研，经过调研改变了先前对于理事会模式的一些看法，并给予了高度评价。

选择理事会模式，能够使年金基金管理更加主动

中石油选择理事会的模式，能够激发年金管理人员的工作积极性和主动性，理事会管理自身企业的资金，拥有更强的动力。不仅在资产配置上更加严格、监督管控上更加谨慎，在风险控制上也更加认真。通过设立严格的内控系统，人是保险部门和财务部门密切配合，互相监督内审，通过设置流程管理更加科学，通过不断的优化流程，管理效率不断提升。

理事会管理由相关部门一把手亲自挂帅，财政、法律、内控、工会等部门参与决策，并设置外部理事，邀请保险公司专家、基金监管部门领导、大学相关学者进入企业的年金管理理事会，通过每日、每周、每月的简报和估值报表，通过每季度的会议进行决策和信息交流。并通过设置预警机制，对托管人、投管人、帐管人进行考核评价，出具定量和定性相结合的考察报告和考评成绩单，对于不符合要求的投管人减少管理的资金额度。通过一些的方法设计，做到管理有效、沟通畅通、高度安全、收益有度。

选择理事会模式，需要结合企业的战略和实际满足一些基本条件

中石油按照“先搭台子、建制度”的思路开展企业年金制度的建设工作，从2007年8月党组决定实施年金开始，经过2个多月的高速工作，年金帐管人、投管人、托管人相继到位，年金管理信息化系统上线运营，11月年金方案上报国资委和人力资源和社会保障部，12月获批后，在2008年2月21日资金到位正式开始运作。按照4%的提取比例追提资金至2007年1月1日，全集团在一个计划号下资金集成，成员企业在一个总方案下分别制定实施细则。在中人过渡方面，设置了16年的过渡期，逐步提高退休后的待遇。

从2008年起，中石油这个拥有数百万员工的大型企业已经建立了自己的年金制度，并且运行良好，年金董事会办公室的相关同志，不仅可以在办公室处理年金帐户问题和年金资金的监控，也可以在全国任何有网路的地方随时随地处理相关企业年金事务。不过，这一成绩的取得，也需要满足在一些软件和硬件方面满足基本的先决条件。中石油虽然也是一个系统性的行业，上下游的关系也不尽相同，但却有一个统一工资制度，这一点为企业快速实现年金标准的制定和落实奠定了基础；领导高度重视、党组意见统一为企业年金工作的快速开展提供了保障；资金统一集成，获得了巨大的规模优势，托管机构主动提供服务为年金的开展和运营提供了信息化基础；企业年金董事会办公室的设立，13人的年金管理团队的构建，加上人员短期借调的灵活机制和人力资源部统一引领下的多部门联合行动，为年金制度的快速建立和良性化运营提供组织保障。（钰杰李雄飞）