关注企业执行力的真正推动者

(军工文化)

作者：王钰杰

在西点军校，“魔鬼训练”是每一个学员再熟悉不过的家常便饭，团队每一次在训练的最后实战演练中取得优秀的成绩正是依靠全体的队员的团结协作。其中起到关键作用的则是来自于团队之中队长在训练中对于团队执行力的全力推动。队长作为团队中的管理者，往往负责具体指令的下达、行动执行的监督和指导修正。在每一次的成功行动中，队长不仅负责相关战略方向的解读，更重要的还是具体战术指令的发布和带头实施。

良好的团队管理者其自身往往具有非凡的执行力。现实生活中，人的能力不同决定了执行力的不同是无法回避的事实，但团队整体执行力的强弱主要取决于团队中管理者执行力的强弱同样是很现实的事实。作为企业的中层管理者，其组织角色如同团队中的队长，对战略的解读、对战术指令的发布和带头实施是其无法逃避的。他们肩负着推动整个团队强执行的重要使命，作为企业中真正的执行力推动者，在推动企业执行力提升的进程中肩负着不可替代作用。经过对ABB、LG等公司的研究发现，在实际工作中，团队的执行力速度放慢、遇事拖延的根源往往可追溯到管理者的执行力不强或者执行受阻。究其缘由，可以发现管理者执行力的不坚定是导致团队执行力不强的最大根源。

管理者在团队中处在一个特别的地位，权责对等关系的存在决定了其独特的角色定位，在引领推动者、组织执行者、沟通引导者等多重角色重叠而成的职责说明书上所显示的条条框框背后，蕴藏着一条角色支撑力的规律，那就是执行力。管理者执行力的不强源自于其执行力意识的模糊、执行力行动的拖沓等多个方面，然而“幸福的来源各有不同，而不幸的结果却只有一个”，任何企业管理者的弱执行力带来的后果都一样：团队执行力水平的低下。

执行力弱的管理者往往表现为：1、无法快速及时的为其团队解读战略指令。也许是因为对于自身的战略解读能力不够自信、也许是缺乏积极主动的动力、也许是缺乏承担责任的勇气，“再等等看”往往成为他们最常说的话语，他们往往对战略指令的执行推诿，无法在最后的时间点上完成行动的执行。2、缺乏领导和沟通的意识。在这部分管理者的思想深处，权力来自于上方，而非市场的选择，他们总是守着眼前的权力而不懂得下放和指引。3、缺少带头实施、及时推动的行动。这部分管理者没有系统化工作的习惯，在行动的执行上无法在恰当的时刻吹响冲锋号和集结号，总是想到了就发布号令，然后任其发展，到最关键的时刻发现似乎很久以前发布的指令还没有完成，只能让下属临时加班“抱佛脚”，无法给予团队成员完成任务的支撑，无法领导所在团队按时、保值，保量的完成工作。4、缺少培养下属强执行的行动。也许是出于对自我权利的担心，也许是出于对下属能力的不信任，也许是在意识上缺乏对执行力的重视，这部分管理者在完成工作的过程中缺少培养下属执行力的举动，“老师是学生最好的榜样，管理者是员工最好的坐标”管理者是提升团队执行能力的领头羊，缺乏对团队成员的培养意识和行动，往往无法在“三发红色信号弹升空之时，团队中每个成员的时间指针同时指向凌晨3点”[1]，不能够把“接受指令、全力完成、协作互助、按时完成” 培养成为团队成员的工作习惯，不能够把“工作自动自发、自我分解、注意细节、勇于承担”的特点引入团队之中，然而，步伐的不一致，让执行力无法得到有效提升。

企业在商海中搏击风浪，如同沐浴战火的士兵。公司在市场上运作，少不了全体员工的团体协作。然而，管理者必须推动团队前进、执行战略、引导运营，并在这个过程中培育强执行力的团队、打造执行力培育体系、落实各项任务计划。这一点对于提升整个团队和企业全体员工的执行力至关重要。ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求中，就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级明了下级如何去具体实施才能实现目标更是执行力的所在。