在代工与品牌之间，李焜耀选择了品牌。二十年前，李焜耀接手明基的时候，绝想不到打造一个品牌会如此艰难。其中最大的挫折莫过于对西门子手机收购的失败。

　　2005年明基接手西门子的手机业务，不但获得了西门子研发中心、知识产权、制造工厂、生产设备和人员，同时还获得了3亿欧元的“嫁妆”。按照当时的设想，如果把手机业务做成一个强势业务，明基的品牌将得到极大提升，也会确立明基在产业中的地位。但一年之后，李焜耀公开承认这是一个错误的收购，西门子手机部门让明基亏损8.4亿欧元。李焜耀将之称为“错误的时间、错误的对象”，也认为如果当时掌控力再强一点，执行力再提升一些，或许就会有不一样的结果。

　　明基走到今天，跟当初的预期是不一样的。如果西门子并购成功，很多问题就不会存在，代工现在就会变成很小的一部分业务。李焜耀自称是一个抗压性极强的人。收购西门子手机的失败，给明基的打击很大，明基不得不停下来，重新审视自己的定位。

　　“过去两年多，我们做了很多简化的工作，让自己更专注。同时，我们不急于扩张，而是要找到合适的商业模式，找到这样的模式，才有条件复制到其他领域，明基才有可能再次脱颖而出。”李焜耀和他的团队，一直在寻找新的方向和战略。

　　蛰伏两年多，这过程中还经历了经济危机的洗礼，明基的营收出现下跌。现在，李焜耀认为已经摸到成熟的商业模式，找到了产品的方向。2010年，明基的收入大增，有望超越2007年自己的历史最高点。

　　李焜耀看到的时机是产业的改朝换代，也就是云计算带来的硬件使用习惯的变化，以及触控技术这类新技术带来的产品的更新换代。

　　从现在明基的产品布局来看，有些过于宽泛，甚至跨界的幅度有些大。在硬件产品线中，从最大屏幕的电视到显示器、相机，明基均有涉足。这在传统的IT企业中是找不到一家可以对标的企业的，明基不像联想、戴尔、索尼，仿佛是要走一种完全不同的道路。李焜耀认为，这样的产品结构更合理，有的产品是冲量的，有的产品是拿利润的，有的产品则是为未来竞争做铺垫的。“冲量的产品要做，高附加值的产品也要做。产品经营需要组合，冬天来的时候，才有足够的脂肪可以过冬。”由此看来，对于医疗、新能源的布局，明基着眼的是更长久的未来。

　　虽然李焜耀认为找到了方向，但对于明基来讲最大的挑战就是做成强势品牌。在目前明基的全线产品中，没有一项成为全球第一。就连让明基人最为骄傲的、成长最快的投影仪，虽然做到中国市场第一，但在全球还只是排在第二。能否集中火力，做成一两样产品，就像联想的电脑、夏普的电视，或是诺基亚的手机，这才是保住明基品牌的关键所在。

　　在采访过程中，李焜耀用得最多的一个词就是“坦白讲”，他坦言明基的短板，坦言自己的困惑，坦言内部存在的争议，坦言有些方向还不清晰。

　　二十年一轮回，李焜耀双手托着一只四色蝴蝶，希望自己精心培养了二十年的这只蝴蝶，可以自由飞翔。

　　李焜耀于1976年12月加入创立三个月的宏碁计算机工作，历任研发、制造、营销与策略规划等职务磨炼，1991年转任宏碁集团旗下专责生产计算机周边产品的明基计算机担任总经理。2000年明基计算机更名为明基电通，在其领导下，明基由专责生产计算机周边产品，成功转型至整合通讯、光学、数字媒体的 3C技术领域。2001年明基发表自有品牌BenQ。