高管的文化融合

　　企业并购整合过程中，如果CEO只能做一件事，那么这件事是什么？联想的经验是：高管的文化融合。这是一个企业并购之后的核心关键。对此，柳传志曾讲过这么一段话：

　　事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。

　　对于柳传志这样的企业家而言，这几句话不是轻描淡写出来的，里面隐含了他在过程中的焦虑和彷徨。  
    高管的文化冲突——背后究竟是什么原因

　　故事一：中国高管解决矛盾，通常会共同找上级，希望能够让上级做个了断，上级也会做平衡和沟通，这就好比中国的孩子，如果打架了，就会去找老师，希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架了，美国家长会让孩子自己去解决，他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情，所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管，出现了分歧，互相达不成一致，中国高管习惯性地把问题反馈到上级，希望问题能够尽快得到解决，这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。

　　故事二：整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”(好)，那受到表扬的人，会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是 “Excellent”(优秀)，刚开始的时候，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我做的非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊，原来这是他们的习惯，他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你！

　　故事三：有一次，美方的某高级副总裁休假2周，他给所有下属和相关人等发了一个信息，通知大家休假的时间，并且非常认真地说：我在休假期间，除了董事长和CEO的电话，我不会接听任何电话。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会期间，都会发邮件埋怨下属：我在美国开会的时候，晚上是可以跟你们开会的，你们为什么不找我？美国高管背后的理念是：成熟的公司不能依赖老板，应该有个机制运转起来；而中国高管背后的理念是：我们应该利用好更多的时间，能多做点事情，多解决一些问题。

　　故事四：在中国高管这里，跟老板谈给自己加薪的事情，总是难以启齿的，在老联想的价值体系里，你只管埋头干活，至于给多少口粮，老板自然会公平考虑的，不需要你主动提出，所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪的事情，他们认为“世间自有公道，付出就有回报”；国际化之后，他们发现世道变了，美国人如果想要加薪，就会非常理直气壮地去找老板，谈出给自己加薪的具体理由，只要理由充分合理，一般就会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了：怎么总是会哭的孩子有奶吃？我们这些任劳任怨的老黄牛，怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题？

　　故事五：整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部的会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间的记录，就会自然排出本次会议的高管座次，发言时间最长的一定是本次会议首席领导，以此类推，据说这个测量方法屡试不爽，从不失手。整合之后，中国的高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，理由是：他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，主要的原因就是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管在的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。

　　故事六：整合之后，如果一个核心骨干要离职，美国的老板通常会给出一个retention bonus(保留奖金)，就是说如果你在这继续工作达到约定的时限，公司将承诺支付给你一笔奖金。所以整合之后，美国的老板会频频地给人力资源提出要求，并发出了很多retention bonus(保留奖金)。

　　以上的6个故事，我们可以看出中美两方高管在价值观上的差异，美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬，中国高管更像是椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。

　　企业整合中，中美双方的文化背景和价值观差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观上。

　　杰克·韦尔奇说过：企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观，所以柳传志开始亲自操刀这个项目：要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。最终联想的共同价值观建立了起来，就是八个字：说到做到、尽心尽力。

    高管文化融合的ABC

　　《East meet West》(当东方遇到西方)课程，是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司，特别针对联想高管文化融合开发的一门课程，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩课程，讲师都是两个人，一个中国人(曾在美国生活20年)和一个美国人(对中国也很了解)。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国的历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同，这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。

　　这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。

　　《Speed of Trust》(信任的速度)这本书，成为了联想全球高管的红宝书，读书之后，还邀请了作者科维做了两场高管的培训，并在会上做了深度的研讨。

　　这本书的主要观点，就是人与人之间的信任由四个部分组成：integrity(正直)，intent(出发点、动机)，Capabilities(能力)，Results(结果)。

　　会议经过讨论，最后做出了很多具体的行动公约，比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上听不懂，所以就索性不发言了，经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩，以后会议，美国高管发言时，要把语速降到至少一半的速度，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言时间提高一倍(从会议平常约定的10分钟提高到20分钟)，让中国高管有机会慢慢地表达观点。再比如以后中美双方高管提出一个解决问题方案时，要先阐释这件事情的出发点(intent)；还有会议上大家都承诺不接打电话，不打开电脑，专注的与会等。

　　《New world new thinking》，这是专为联想全球经理开发的课程，主要讲授怎么制定目标，辅导下属、激励下属，是为了在全球的管理层能够统一沟通语言、统一管理动作，而且这门课程大部分由外部的顾问来进行标准化的培训实施，保证效果和内容的统一。

　　Two in one box(两人共担同一岗位)，杨元庆在联想中国成功地实施了两类业务模式之后，就有想法把交易型模式(T模式)推广到全球。但在复制中，发现很难推动，一是外国的管理者对此不完全理解，而中国的管理者由于国际化经验不足，也不能越俎代庖。在这样背景下，联想推出了Two in one box(两人共担同一岗位)的工作模式，即在国外的某个管理者岗位上，中方和外方各有一个人在同一岗位，一个岗位两个人，比如当年亚太交易型渠道负责人就是中国高管陈旭东和另外一个老外，欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少得到了三赢，作为外方的岗位，外国人是安全的，因为旁边的中国人不会影响你的位子；其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了；最后联想在国外推行了交易型模式，为下一步的业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施的并不尽人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想有力地推进了在国外的交易型模式，既培养了当地的人才，又培养了中国高管，让他们了解了当地渠道和政策。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批曾经Two in one box的中国高管就有了用武之地。

　　点对点决策VS团队决策

　　整合初期，双方的决策风格截然不同，老外喜欢点对点决策，中国人喜欢团队做决策。国际化之前的联想决策，大家会把议题提出来，通过讨论、民主发言，最后集中决策，所以当年联想的总裁决策会议比较多，联想人的习惯是把话摆在桌面上。国际化之后，美国的决策方式截然不同，“单对单”的决策比较多，这或许也是国际化企业共同的特色，因为办公地点分布在全球各地，办公时间也是7×24小时无时不在，在world sourcing(全球资源)运行模式下，决策成本非常高，所以就诞生了“点对点”决策的方式，有问题会直接发邮件给相关负责人，和相关事件的负责人直接商定结果，有时两个人就可以做决定。

　　决策方式的差异，很难说哪种方法更好，因为两种方式都各有利弊。点对点决策的好处是速度快，尊重了专业的意见，有利于培养专家。但弊端是，这样的决策缺少团队认同感，在具体执行过程里容易出现不同的声音。而中国的团队决策方式，会把相关的团队成员汇总在一起参加讨论，每个人从不同角度看问题，有利于做出一致的承诺，保证决策执行的一致性，但缺点显然是决策效率偏低。

　　在整合过程中，单一系统内的决策，联想鼓励点对点决策，保证运营的效率，而涉及到跨组织的决策，联想更擅长于用团队决策，为此联想也不断的成立各式各样的决策团队，比如2005年成立了整合团队T&T组织(Transition and Transformation Team)，中外双方各50个最高层管理者加入其中，负责整合中的问题解决。2007年成立全球高管团队LLC(Lenovo Leaders Committee)，负责经营决策，2009年柳传志复出之后，成立了执委会LEC(Lenovo Executive Committee)，负责联想的全球决策，并恢复了“团队决策”的习惯，即便是执委会很多高管旅途劳顿，但仍然保证每个月都开一个面对面的决策会议。

　　联想“夜总会”

　　联想国际化之前，非常重视面对面的会议沟通，包括在财年开始的时候都会召开财年誓师大会，总结过去表彰先进；半年的时候召开半年总结会；在战略制定过程，有战略规划听证会，各级宣贯会，保证战略规划的沟通；在战略执行过程中，有各级别专项运营例会；在沟通反馈上，有CEO早餐会，座谈会等。

　　在联想国际化之后，会议的形式也发生了很多变化，除了保留原来的誓师大会、运营例会等之外，更强调了人性化的沟通会议，在此基础上借鉴其他国际化企业的先进做法，创立了一些新的会议方式：比如roundtable meeting(圆桌会议)，高管通过此种方式与员工做非正式的沟通；one on one meeting(一对一沟通会)，针对一些员工发展问题和思想问题进行开放的、非正式的沟通；workshop(工作研讨)，综合大家共同的意见，多方位地经过研讨得出会议期望的结果；Kick off，启动会，宣贯工作规划，鼓舞员工士气；All hands meeting/staff meeting，员工会议。

　　由于国际化之后的全球各地区时差问题，所以联想国际化之后衍生出最多的会议还是con- call(conference call电话会议)。在中国大陆的每天电话会议时间一般是这样安排的：早7点召开与美国团队的电话会，下午通常会召开与欧洲团队的电话会，晚上21点会召开与纽约同事的电话会；为了保证全球运营的及时性，所以中国区的同事经常白天黑夜连轴转地开会，这种国际化的新会议被戏称为“联想夜总会”。与此同时，大量的con-call导致公司长途电话卡使用量激增。

　　柳传志重出江湖后文化的纠偏

　　2009年在柳传志重新担任董事长之后，首先直接插手的就是企业文化的建设。他认为过去4年整合过程中，从高管到员工，普遍存在责任心不强，不能说到做到的现象，高管更是事业心不够，打工文化浓重，所以他针对联想的文化提出了新的要求，并成立专门的项目组，由他亲自领导，共同来讨论、确定新的联想之道——说到做到、尽心尽力。

　　在“柳氏的联想之道”里面，首先继承了联想过去不断演变过来的核心价值观，即成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢，把这个部分和企业的战略共同称为“我们的基础”。

　　接下来确定了4P的核心工作原则，说到做到里面包括想清楚再承诺、承诺就要兑现两个方面，尽心尽力包括公司利益至上、每一年每一天我们都在进步两个方面。这个部分实际上是展示了柳传志对核心高管的底线要求，仍然是他最著名的三心：责任心、进取心、事业心。

　　2004年12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。其中有很多精彩的对话，可以从侧面一窥当时决策者与员工内心里对这笔交易既兴奋又忐忑的感受。

　　提问：对于此次伟大的行动，各位领导是兴奋多于压力还是压力大于兴奋呢？

　　柳传志：昨天是兴奋大于压力，明天是压力大于兴奋。

　　提问：原来联想吸引员工的没有天花板的舞台会不会因为并购出现透明的天花板，特别是分区将士变成了亚太区中国分区××小区之后？

　　杨元庆：从中国到世界，难道你还不觉得这个舞台更大吗？中国大区××小区肯定会存在，但你却可以是联想欧洲大区× 国小区的Leader，只要你想！

　　提问：我是一名客户经理，我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？

　　柳传志：是，但是用词不会这么激烈。

　　提问：对于一名普通的员工，不会英语对他的发展有多大影响？

　　杨元庆：我们仍然会有大量的工作在中国团队内部完成，短时期内国内外员工并不会大面积交往，但我仍然建议你把英语提高，为你将来的发展保留更多的空间。

　　提问：我们未来的目标是做GE还是IBM ？

　　柳传志：看来联想集团好像都不是。

　　杨元庆：我们就是要做联想，第一步的目标是要在PC领域内做一个有影响力的领导企业。

　　提问：我们会有机会去美国工作吗？

　　柳传志：当然， 只是时间问题。

　　提问：如果IBM 原有职工集体辞职怎么办？

　　柳传志：不会，新收到的反馈是：欧洲、美国、拉丁美洲反应verywell，日本的反应是ok。

　　提问：我们现在是否可以自豪地说，我们是一家国际大公司的员工了？

　　柳传志：你放心说吧！ 但是要真的得到别人承认，还要两年以后。

　　提问：舆论界有看法说联想收购IBM PCD 是蛇吞象，您对此问题怎么看？联想股票下跌是否是暂时性的，是否有举措扭转现有状况？

　　柳传志：联想收购IBM PC是乌龟骑兔子，联想的股票下跌是暂时的，要靠业绩做好宣传，股票自然会上去。

　　提问：您认为我们现在已经是骑到兔子身上的乌龟了么？如果兔子不干怎么办？

　　柳传志：我们花了钱已经骑上去了， 兔子是同意的。

　　提问：联想收购过很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？这次收购大公司如何从管理上保障成功？

　　杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够，和对被收购方了解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM 做了透彻的了解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20 年里所强调的规范管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国少数管理和文化能够和西方企业对接的优秀企业。

　　提问：和惠普或戴尔相比，我们的核心竞争力在哪？

　　柳传志：联想不管遇到什么挫折，都在不断地突围，而没有溃散，这是因为联想有好的管理基础，其实这是联想真正的核心竞争力所在。

　　提问：整合最大的难度是什么？是企业文化吗？

　　柳传志：一) 客户流失；二) 员工流失；三) 业务整合；四) 文化磨合。

　　提问：联想的天条对原来IBM的员工有效吗？

　　柳传志：无效，要制定新的文化和规则。

　　提问：能不能用一句话来表述您对联想20 周年的心情？

　　柳传志：以前的梦想实现了， 新的梦想开始了！

　　提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM 的薪酬水平差异要解决吗？

　　杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，这对大家的能力和素质的要求也会有提升。

　　提问：为何总部要设在美国，而不在咱中国的北京？

　　柳传志：因为市场是国际化的市场， 员工也是国际化的员工， 为了保证市场不至于流失， 保证客户的承认，所以把总部设在了纽约。

　　提问：收购之后最坏的打算是什么？

　　柳传志：底线是业绩没有达到标准， 有亏损， 不允许的情况是高层分裂， 员工大量流失。

　　提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么样的心态，最首要的是做好哪方面的调整？

　　杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调整工作。

　　提问：联想的民族企业性质会有变化吗？不管是在美国还是中国。

　　柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化， 联想控股是另外一回事。