尽管进入公交移动电视市场的时间比较晚，但华视传媒(Nasdaq：VISN，以下简称“华视”)在短短两年就在纳斯达克上市，去年又果断地逆势增发，募集1亿多美元并购了国内最大的地铁媒体运营商DMG。

　　为什么是“后来者”李利民，一个传媒业的外行，华视传媒构建了怎样的商业模式，才能在一个由政策主导的市场环境里跟利益关联方一起把市场做大，从而达到受众、投资者、广告主多方共赢的局面？在近日南方日报、中山大学岭南学院联合主办的《财富案例》管理沙龙中，华视董事局主席兼CEO李利民的演讲获得了大家的关注。

　　研究政策：与各地电视台成立合资公司

　　最近大家都在谈电信网、广播电视网和互联网的“三网融合”，对于商人而言，这类政策上的信息就意味着商机，李利民承认自己是一个喜欢研究政策的商人。2005年，华视创立，当时已有三家强劲的竞争对手。在2006 年，他从“国家十一五规划”里看到了机会，其中规定，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网。

　　彼时华视已经在两个城市成功地采取无线发射技术将传统的电视内容传输到公交车上，而它的前辈们大多还在采用DVD、CF预录系统给乘客提供不断重复的视频内容。

　　华视从来没打算自己做内容，它与各地电视台合作成立合资公司，电视台占51%的股份，提供节目内容，并派一名领导出任管理层，华视占股49%，派几个人来做运营，负责技术维护和广告销售，双方共同分享利润。

　　按照“国家十一五规划”，广电总局积极推进地面数字电视标准的实施工作，对于各地方电视台而言，选择公共交通作为移动电视播出载体，解决了无线数字信号落地的问题，以往播出一次就入库的节目得以循环再利用，影响力得以向户外延伸。

　　华视将电视台的节目内容进行剪辑，在播出前甚至还会提交给广电部门进行审查———这就从源头上保证了内容的“安全”，这样一来，华视在竞标过程中更容易获得国有的公交公司的青睐。

　　此外，华视还实现了重大信息及时插播的功能，这对地方政府而言十分重要，在2006年哈尔滨发生的水污染事件和2008年的广州雪灾中，华视都成为了第一时间发布官方信息的平台。

　　热辣资讯：提升受众粘度撬动广告商

　　对于早期的移动电视经营者而言，公交电视价值如果只是停留于展示阶段，那就很难让受众获得共鸣。于是华视将新闻、资讯、金融信息、文体娱乐节目和社会大事件等公众最关注的节目内容剪辑成三到五分钟的版本进行播出，确保每个受众都能有一个相对完整的收视段。更重要的是，它真正开始研究受众的需求。

　　李利民在中山大学的演讲时说，以早间的上班族目标受众为例，不同地域受众有着不同的需求。成都的生活比较休闲，市民注重交际，早上播放的本土新闻会是很好的交流素材；深圳节奏快，外来人口多，获得尊重的需求很强烈，温馨的问候和励志歌曲更受欢迎。“北京的公交车早上乘客大部分为老人和学生，推出肯德基早餐广告并赠送优惠券的方式效果很不错”。

　　目前，华视七成收入都来自十几个像联合利华这样的大客户，肯德基全年的中国公交电视媒体的独家代理交给了华视，而百事可乐和华视签了三年的广告合约。

　　关键时点：总能找到适合的人加盟

　　李利民认为，移动新媒体的商业模式其实很简单，创业之初他就有了明确的上市目标，“一开始什么都没有的时候我就请德勤来做审计，按上市公司的标准来做，接下来就是在不同的行业找优秀的人。”

　　首席开发官刘海军，2006年加盟华视，曾担任中外合资公司全国销售总经理的他在和李利民面谈之后几天后便辞去原工作，北上吉林，打开了华视在北方的新局面。

　　2009年上半年，陈廉义加盟华视担任CFO。值得一提的是，他曾经参与航美(A irM edia)的美国上市，并在分众和聚众合并案中，担任聚众的财务顾问。并购DM G就成为陈廉义加盟华视后的第一把火。

　　作为非媒体专业出身的人士，李利民深知用人的重要性，“真正决定成败的是执行力”。在每个关键时点上，总能找到适合的人加盟，这也是华视能够如此快速做大的原因之一。