成功有时的确需要一些运气的成分——很难想象，倘若航美传媒在美国纳斯达克上市的时间不是2007年10月，而是半年之后、美国金融危机出现之时，会是怎样一种局面。

　　“应该说航美还是比较走运的。”郭曼还记得航美上市时创造了两个纪录：一是航美是中国企业在美国上市定价时市盈率最高的公司，比分众传媒、百度等都高；二是下单率高。上市的重要指标就是重要投资者的下单率，如果下单率达不到一倍，没卖出去，也就意味着上市失败。当时，航美下单率在亚洲达95%、欧洲达100%、美洲达98%，创下纪录。

　　登陆纳市，航美传媒融资2.58亿美元。更为幸运的是，在航美手持巨额资金准备“买”东西时，受全球金融风暴冲击，国内A股市值跌掉70%，形成数年难遇的价格低谷。郭曼迅速出手，强势进入航空传统媒体，一跃成为航空传媒领域的领军企业。而在2009年最令人称道的与中石化加油站的合作项目，也正是由于在市场震荡环境下的逆风飞扬，航美才得以独享盛宴。

　　当然，成功从来都是垂青有准备的人，为了这一天，郭曼准备了十几年。

　　1997年，郭曼从中国民航总局下海，干起了民航代理业务，主要提供货运代理和包机服务。在这个过程中，他发现机场媒体的供需矛盾突出，机场基本就是卖方市场，“一个媒体、一个灯箱就有几家公司在抢”，郭曼回忆道。有没有一种办法可以扩大机场媒体的容量，让想来做广告的企业都有机会发布广告？郭曼看到了其中的商机，就想尽各种办法在刚刚建好的首都机场T2航站楼里申请设立了4个大屏幕，并说服首都机场方面的理由是在大屏幕上发布娱乐、新闻等信息，为旅客提供增值服务。这与机场希望给旅客提供更多服务的初衷不谋而合。双方很快达成协议，首都机场候机楼里的4个大屏幕，每个大概10平方米左右，郭曼每年需要付给机场几百万元。当时是1999年年底。

　　航美事业的“第一桶金”来自海尔，是一个3年的大单，这就是为什么几年前首都机场T2航站楼所有的展示电视都是海尔的。更鲜为人知的是，航美在 T2航站楼的电视网络体系正是在海尔集团首席执行官张瑞敏的推动下建设起来的。当年，海尔与航美签约的前提条件就是要将整个电视网络在T2航站楼全面铺开。“慢慢来就没钱，被客户逼的，必须加快速度”，郭曼回忆道。

　　资金是企业发展的基础，航美也不例外。2004年，有一个机会可以把国航、东航、南航机载电视的广告全部拿下来，但当时郭曼的资金实力不够，于是，郭曼盯上了风险投资。2005年，郭曼引入鼎辉1200万美元投资后进行了股权和资源的整合，并于当年11月成立航美传媒，在短时间内建立一个非常强大的团队，并引进了国际化、正规化的管理。

　　2009财年连续两个季度航美传媒出现了财务亏损。在一季度财报公布的当天，郭曼给每位员工发了一封亲笔信，信中写道：“即使金融危机不能很快度过，哪怕金融危机会持续到明年、后年，我们仍然会选择逆流而上”、“航美不是一家跑短跑的公司，我们更重视长期可持续发展战略。为了更大的目标，为了以后更长期的发展，我们会不惜牺牲一些眼前利益，不惜忍受一时的亏损，不惜忍受一时的股价低迷。”而在第二季度财报中，航美披露未来的发展战略将从抢占航空广告市场资源转向精挑细选优质网络媒体。从年初的高调扩张到现在以利润为导向选择后续媒体，航美的运营策略也由粗放转为了精细。

　　郭曼爱下围棋，水平已能达到业余三段，并从围棋中悟出了生意经。“棋子摆在棋盘上，你只能用‘阳谋’，因为别人都看得到。围棋讲究平衡，能体会到很多生意上的东西，比如说你要在某一方获利，必须在其他方妥协、退让，不可能又拿了‘外势’，又得了‘实地’。当你下决心要吃掉别人的棋子时，就要冒非常大的风险，要获得别人的利益，就要出让一部分利益给别人。”郭曼说。