在概括其管理理念的时候，华硕董事长施崇棠喜欢引用自然界的生物或现象。《孙子兵法》提及的“常山蛇”一度成为华硕所追求的“战斗技巧”，与此同时，“银豹”、“巨狮”理论相继提出，用以激励这家年轻的公司变大、变强。

　　从1994年起，施崇棠带领华硕左征右战，让华硕的整体规模从1994年的20亿新台币膨胀到2008年的6000多亿新台币。

　　其间，于2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。此时，华硕选择低价市场颠覆从而侵占大部分市场的策略。一场价格大战后，华硕最终占据了主板市场的第一。

　　较之2002年的战役，2008年底的转折对华硕而言，则更为艰巨。

　　2008年第四季度，华硕出现自创业以来的首次亏损，经过内部营运调整后，2009年一季度扭亏为盈，随之而来的第二季度，则因为高达9.53亿的新台币汇兑损失，华硕再次出现亏损。华硕内部总结为：景气不佳虽是造成获利不如预期的因素之一，但营运管理不佳，也是重要原因。

　　一度退隐的董事长施崇棠，再度回到业务一线，甚至亲自督战手持事业部的业务。他希望华硕能够收获“失败的益处”。

　　如果将华硕比喻为人的话，无疑，过去20多年，华硕是“少年得志”，青春期的荷尔蒙让它有“雄霸天下”的野心。不过，如今，亢龙有悔，华硕正力图更为扎实地解决曾经被视为“重要但不紧要”的事情，例如内部的精益管理；因为这家公司开始意识到：“如果开始比钻山洞，巨狮要钻不过去，就会死掉。”

　　“巨狮”再次遭遇了亏损的烦恼。

　　在最新公布的第二季度财报中，营运获利的账目上保有6100万的进账，但因高达9.53亿新台币的汇兑损失，华硕(2357.TW)净亏损2721.5万元人民币。

　　这是华硕成立20年以来的第二次亏损，此前的亏损则发生在2008年第四季度。

　　2008年末那一次，是非常戏剧性的一幕。

　　那时候，华硕的明星产品——Eee PC(上网本)风头正盛，诞生一年余销量已逾5百万台，董事长施崇棠频频登上《福布斯》、《商业周刊》等的封面，每天捧回大大小小的奖项。英国《金融时报》甚至直接推崇：华硕的Eee PC和苹果计算机并列，为产业创造巨大的影响力。

　　今年1月，施崇棠在国际消费电子展上奉上了数字家庭(Eee Home)的其它成员，喝彩声和镁光灯闪烁一片。但之后，他却需要面对2008年第四季度亏损8200万美元的局面。

　　首次亏损让华硕有些难堪。在此之前，华硕快速成长的速度在台湾被称为“华硕传奇”，2008年的年收入达到6676亿新台币(约1390亿元人民币)，营业净利183亿新台币，并和鸿海、宏碁、广达、仁宝并称“台湾电子五哥”。

　　3月，施崇棠重披战袍，开始“再造华硕”。

　　显然，这头曾以“巨狮”策略，攻占下主板和PC市场的狮子，如今面对的烦恼不少。这样的起伏，难免和2008年不景气的经济环境挂上钩——同一时期的PC大佬联想、NEC等，亏损额度并不小于华硕。但在向投资者道歉时，华硕CEO沈振来把首次亏损更多归因于“管理失准”。

　　不过，祸福相依——崇奉“道法自然”的施崇棠，则早已借用《哈利·波特》著者JK罗琳的话，来开始总结“失败的益处”。在2008年报中，施崇棠谈到，罗琳在哈佛大学的毕业典礼上说“失败，才是你人生中最自由的经验”。施崇棠表示：“我亦愿以‘失败的益处’鼓励华硕同仁，相信以华硕的体质及华硕人的特质，未来营运与前景仍然充满信心。”

　　施崇棠还谈到，“危机往往也是转机”。但在2009年，转机似乎还没到来。

　　内部管理：失控

　　2008年开始，华硕一分为三，代工业务与品牌业务分开。但“管理失准”的情况出现，并且出现了首次亏损。而在亏损发生之前，注意汇率变化，到底是财务部门，还是负责报价的业务部门的工作，在华硕内部都没有理清。

　　“就是在那时候，Q4(第四季度)的时候，其实大家也还很高兴，华硕PC整个全球的市场占有率一直冲到第五名了，大家觉得还是得带头往前冲。”8月中旬的北京，施崇棠坐在记者面前，开始略加回忆那个亢奋时期的华硕。

　　那的确是个值得亢奋的时刻，2007年10月，华硕Eee PC刚推出，台湾排队购买者甚众，瞬间脱销——要知道11年前华硕刚推出笔记本电脑的时候，第一个月才卖出三台，这样的今非昔比自然振奋人心。沉寂一时的PC业，一下又有了个火热的新名词：上网本，各路企业策马进入。

　　不停往前冲，意味着对市场预期的极度乐观，也意味着大量的备货。

　　根据台湾《商业周刊》报道，因为去年初，华硕以Eee PC一炮而红，产品销售超过预期，结果造成缺料(电池、机构件)问题，于是在9月，华硕开始大量备货，而备货数量不是先满足现有订单，而是备足了比现有订单多一倍的材料。

　　这在经济寒冬是个异数。

　　但即使是“行业创新性的破坏者”，也抵不住双重力量的来袭：一是愈演愈烈的经济危机，和愈降愈低的消费欲望；二是来势汹汹的宏碁、惠普等，都推出了各自的上网本，因为后进，所以在外观、性能上等与华硕不分伯仲，某些方面甚至可能更胜一筹。半年内，宏碁便赶上了华硕上网本一年的销量。

　　在2008年的财报上，你能看到华硕的存货净额高达974亿(新台币，约200亿人民币)，其中商品净额是2007年的2.5倍。2008年，华硕的平均库存周转期高达70天，而2007年是43天。

　　后来在施崇棠的致股东书里，抑制危机扩大给出的第一条解决之道，就是：降低存货，并严控库存。

　　事实上，库存问题和汇兑损失，只是突出表现在一时，而问题的根源则早已存在。

　　随着华硕的年收入冲破上千亿元人民币，这只庞大的“巨狮”便面临着越来越长时间的库存周转率和更高的应收账款。而2009年第二季度，因高达9.53亿新台币的汇兑损失，使该公司出现成立以来第二度的单季亏损。值得关注的是，在亏损发生之前，注意汇率变化，到底是财务部门，还是负责报价的业务部门的工作，在华硕内部都没有理清。

　　对于一家成立了20年的企业来说，这样的错误似乎不应该发生。

　　究其原因，2008年，是华硕品牌事业与代工事业分家后的第一年。对于IT系统、流程并没有理顺。此前一直算是华硕的“顺境”，用施崇棠的话说，“顺境的体会和逆境的体会是不一样的。我们要做‘重要紧急’的事情，还是要做‘重要不紧急’的事情。在顺境，二流公司都在做重要紧急的事情。”

　　在这里，“重要紧急”的事情或许可以解读为扩张、把盘子做大。而内部管控则成了“重要不紧急”的事情。于是，2009年1月，华硕CEO沈振来就2008年第四季度业绩对投资者道歉，原因便归结为某种程度上的“管理失准”。

　　此时，华硕副总级以上主管共同决定主动减薪3成，至业绩恢复正常为止，同时所有董事也决定2009年董事酬劳将同时降低逾6成，希望能扭转逆境。

　　但华硕需要的是流程和管控上的实际对策。华硕方面年初就强调，“绝对会积极降低存货并严控库存，控制营业费用及人事成本，彻底改善营运流程务求精实，持续强化产品差异性，创造新需求并提高毛利，以及加强报价正确性，并实施报价避险，降低汇率波动对总净利的影响”。但如今看来，承诺与能否兑现，还需要不断填补其间的鸿沟。

　　“如果没有给你一个时机的话，就不会知道这个东西究竟怎么做法，包括你的流程和IT系统。”施崇棠也一直在审视公司的变化。即使有点被“逼上梁山”的感觉，但“重要但不那么紧急”的事已经迫在眉睫。

    重顺：“价值溪流”

　　“当基本面有所改变的时候，为什么我们的反应速度会慢，或者说误判？”对此，施崇棠和吴崇文得出的最终结论是一致的：2005年开始的精实革命(又称精益革命)，需要再次举旗跟进。

　　华硕教育长(Chief knowledge officer)吴崇文亦在反思这“20年来的第一次LOST”——当基本面有所改变的时候，为什么我们的反应速度会慢，或者说误判？

　　施崇棠和吴崇文得出的最终结论是一致的：2005年开始的精实革命(又称精益革命)，需要再次举旗跟进。换言之，从产品的开发、制造到整个渠道、行销的“价值溪流”需要重新理顺，使之没有浪费或信息不对称的环节。

　　用施崇棠的话说，应该让价值溪流的反应速度像《孙子兵法》里敏捷的常山蛇一样。

　　于是，库存成了第一要解决的问题，新的IT系统也开始调配上线。

　　到2009年一季度，70天的库存周转时间，又降到了45天，存货净额由974亿新台币降到134亿。

　　大刀阔斧的改革，则体现在公司的“骨架”上。

　　2009年3月，华硕原主机板、Eee PC等12大事业群，整合为手持装置(handheld)、零组件(component)及系统(computing)三大事业部。其中手持装置(主要是智能手机等)，则由施崇棠领衔，这亦代表着其在具体经营层面的重新复出。

　　这样的整合，一方面在经济危机的情况下，可以精简部分冗余人员，另一方面，则可以使终端的市场销售等更加专注。

　　举个简单的例子，尽管原来是12大事业群，但在终端的销售，则是大销售群的模式，每个销售往往要介绍二三十种杂糅的产品，而在整合后，每个销售负责一个事业群领域内的产品，知识相对可以更加专注和深入。

　　而另一方面的价值溪流“浪费”，或许正是因为“强者的弱点”。

　　技术创新从来是华硕的强项，也是其崛起的根本。从最初一统天下的主板技术，到敢打“坚如磐石”跟着奥运火炬上珠穆朗玛峰的笔记本电脑，再到让行业瞠目的上网本，华硕的每一次大进军的背后都是技术创新和工程师。

　　在英特尔举办的技术大会上，施崇棠是英特尔邀请的技术专家中唯一的企业家，技术派的企业文化由此可见一斑。

　　但日中则昃，月满则亏，在某种方面，擅长技术和产品创新的华硕在后来或许可以说败给了“市场”和“消费者”，亦是败给了自己擅长的“技术创新”。

　　在Eee PC一炮而红后，EeePC全球产品经理吴南馨他们往往只能高兴一星期，之后便开始“痛苦”，因为要想着下一代的产品究竟怎样改进和设计。

　　施崇棠当时也同样认为，“只要产品一做出来以后，可以让全世界惊艳，就像一个大炮打过去，好像就没有问题了。”但现在才回味过来，“这个炮要打得很精准，也是精实的观念。”

　　事实上，到最新的EeePC贝壳机，短短两年间，华硕已经出来三代上网本，每一代又有好几种款式。而半年内单款型号销量超过华硕的宏碁，则始终只有一款上网本。和华硕第一代7寸的EeePC比，宏碁的8寸屏幕解决了需要左右滑动看网页的问题，从而在最初打中了消费者的心。

　　华硕加大了研发、设计成本的同时，独立出来的EeePC部门却不能和原来的笔记本电脑部共享采购规模成本，这亦与宏碁的模式迥异。

　　而在三大事业部整合后，这样的问题，应该可以得到解决了。

　　数字帝国：蓝图

　　华硕一向擅长的“硬”能力，也难免让人担心其在“软”方面的弱势。针对这个问题，施崇棠却更愿意看“怎么让软硬兼合”，而不是“自己要做出一个APPLE的OS”。

　　这或许已不称之为烦恼了，因为施崇棠已经兴冲冲地开始规划，未来的华硕，要撑起怎样的数字帝国。

　　采访当天，一向温和端坐着的施崇棠，在展示自己使用的华硕智能手机时，却有着孩童般的热忱。

　　而从他亲率手持终端事业部也可以看出，尽管这是个“稳下来做些重要不紧急的事情的好时机”，但有些领域的进攻，却早已箭在弦上。

　　因为总是自诩“二流公司”，所以施崇棠坚持着自己的打法——像秦始皇一样，合纵连横。所以在智能手机开发上，他找了当年台湾大学电机系的学长、如今的Garmin公司的创始人高民环，Garmin是美国最大的卫星定位及车载导航设备公司。

　　2009年2月，华硕和Garmin正式结盟。

　　随时随地、云端计算——这是施崇棠在谈及未来信息沟通的时候频频用到的词，显然他明白先进的导航技术对于手机的重要性。

　　而对于数字家庭的构想，则包含了Eee BOX、Eee Keyboard、Eee top等产品。Eee BOX是种迷你PC，Eee Keyboard是把屏幕融入到了键盘中，而后者则是将主机融入到显示器。

　　不过和索尼、微软等包含电视、PSP、XboX游戏等的数字家庭相比，华硕的数字家庭还局限于自己擅长的领域：PC。

　　另外，华硕一向擅长的“硬”能力，也难免让人担心其在“软”方面的弱势。针对这个问题，施崇棠却更愿意看“怎么让软硬兼合”，而不是“自己要做出一个APPLE的OS”。合纵连横更体现这样的软硬兼合中，譬如Garmin的核心价值中80%以上都是软件。

　　不过，“烦恼”依然存在，譬如在智能手机上，和苹果iphone 、黑莓、谷歌Gphone和诺基亚相较，后进者华硕是否能带来又一次革命性创新？如果要在数字家庭领域攻城掠地，那么还意味着华硕和更大体量的索尼、微软、苹果等站在同一竞争领域，它有打赢的希望吗？

　　但相信“必要品种论”的施崇棠，依然认为自身变化的速度要超过外面环境的变化，那么你才能生存，“如果开始比钻山洞，你这个巨狮要钻不过去，就会死掉。”

　　分拆华硕

　　2006年，除了帮索尼、苹果等代工，华硕的自有品牌笔记本电脑出货量达到二百万台，同时也挤进全球前十大品牌，在台湾市场，从2001年开始超越宏碁成为笔记本电脑的龙头。

　　但对于苹果、索尼等来说，OEM“雇佣兵”开始抢占越来越多的山头，其中一部分还是自己的领地，当然会心生不快。

　　有早期媒体报道，索尼2006年上半年就把笔记本的生产订单逐渐转移到广达、富士康、纬创等笔记本代工厂商，华硕为此每年流失近100万台代工订单；而苹果与华硕的代工协议到2007年10月合同到期后，也可能把代工订单转移到广达。

　　这对于OEM制造收入占一半以上的华硕来说，自然是不愿面对的状况。但另一方面，品牌业务的高利润率和影响力，也是其不能够放弃的。

　　为了应对危机，2006年，施崇棠引进丰田精益管理和六个标准偏差的时候，施崇棠陪着员工听了连续十二个周末、每天连续十二个小时的培训。他希望通过精益管理来提高生产效率，进而部分对冲订单流失带来的负面影响。

　　精益的思维，让他习惯用价值溪流来思考这样的分家问题。

　　从分家的逻辑上来说，代工和品牌的“价值溪流”(Value Stream)完全不一致，一个是B2B，一个B2C。曾提出“巨狮”策略的施崇棠，还喜欢把GL(Giant Lion)分拆开来解释，G是量，代表规模和品质，L是狮子，代表创新和价值，前者适合OEM、ODM制造，后者更适合品牌。

　　因此，不同诉求的两部分业务，难免会在内部资源分配上有所竞争，回忆当时的矛盾和危机时，施崇棠如今说得有些轻松：“有时候很好玩，在鼓励这边的时候，你就听到那边说，你是不是不重视我们呀。我们帮(制造)公司把很多大客户吃下来时，(品牌那边就会说)是不是比较不重视我们，因为我们赚的钱比较少或怎么样，常常有这样的问题。”

　　而对于施崇棠自己来说，一年里面，大概有一半的时间到处飞，因为制造和品牌两边兼顾，制造企业大客户来的时候，通常都要亲自出面，常常还要到苏州或者上海的工业园。“所以我想，在那个时候，真的是花费了很多的时间。”

　　解决这样的烦恼，似乎很简单——分家。

　　虽然在更早的两年前，为了避免其矛盾，制造和品牌已经是两大事业群在运作，但真正的分家决策却在2007年才最终定下。在一一找大客户沟通解除其疑惑的同时，施崇棠最终下了分家的决心。不过在步骤上却“不能很急，还需要很多合作者，不能随便乱找，这都是影响长远的很重大的事情。”

　　2007年7月，华硕正式宣布2008年1月1日起一分为三，切割为以自有品牌业务为主的华硕、经营电脑代工业务的和硕，以及负责非电脑和模具业务的永硕。

　　人员过渡亦非常平稳——华硕继续由施崇棠掌管，和硕、永硕由华硕创办人之一、副董事长童子贤领军。

　　但表面上的分离，可能没法完全打消订单客户的顾虑，但为了表示真正独立，今后，华硕的代工并不会直接给和硕，而是由代工企业竞标，今年希望由外部代工的目标是35%。

　　但这对和硕和永硕来说，在短时间内不一定是好消息，在分家的当口遇上的经济危机，已经造成两家企业的订单减少。

　　“和硕、永硕也会在合适的时间，单独上市。”施崇棠显然希望这三家公司真正独立。

　　目前依然是两家公司的董事长，不过，施崇棠几乎已经不干涉代工方面的策略和执行，“更有时间真正往品牌的方向走”。

    动物兵法

　　谦和，儒雅，瘦削——这些都可以用来形容施崇棠，这位华硕的掌舵人。

　　他习惯在访谈中，聊道法自然，聊进化论，聊有机神经系统，聊他最爱的管理大师之一弗雷德蒙德·马利克，谆谆教诲的感觉，华硕的员工便都说他是“教授型”的领导者。但在频频提到《孙子兵法》时，他又有点像位即将驰骋战场的将军，霸气难掩。

　　施崇棠不是华硕的创始人，1994年，华硕的四名创业员工童子贤、徐世昌等，邀请自己过去在宏碁的“师父”施崇棠加盟，那时是创立四年的华硕的瓶颈期。

　　42岁的施崇棠在那一年加入，任董事长兼总经理，这之前，他在宏碁任个人计算机事业部总经理，毕业于台湾大学电机系，痴迷于技术。

　　之后，施崇棠带领华硕左征右战，让其在主板市场成为“巨狮”，笔记本电脑世界第四，自有电脑品牌则冲进全球五强，整体规模从1994年的20亿膨胀到2008年的6000多亿(均为新台币)。

　　工程师出身的施崇棠，以技术主导为特质的华硕，这样的成长速度背后，自然也有自己对市场、对管理的独特理解。这些管理理念，些许借鉴，些许创造，但无一不和当时的特殊情境或企业的文化相吻合。

　　或许你会想知道，施崇棠的“商学院”里，又有怎样的管理智慧。

　　施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。

　　让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

　　“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。

　　“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。

　　“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

　　还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。

　　不罗嗦的大师

　　施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”

　　在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。

　　这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”

　　和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”

　　而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。

　　或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。

　　用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”

　　于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。

　　当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。

　　有个小段子，曾经被台湾的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。

　　在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。

　　这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。

　　但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。

　　宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。

　　于是，卓越的企业，便可能不再卓越。

　　这一点，对于同为台湾电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。