随着运营商重组的尘埃落定和3G牌照发放的指日可待，电信产业由以前的六大电信运营商合并成了三大巨头，电信业也由此进入了的三国争霸时代。

　　本轮电信重组，中国移动并购了远不在一个数量级的中国铁通，其电信业的地位暂时依然难以被撼动；中国联通终于摆脱了G、C两网如何协调发展的尴尬局面，中国网通的并入增强了其在固网、特别是互联网领域的竞争力；在与中国联通的一番博弈之后，重组中被认为最大的赢家——中国电信，或许能凭借CDMA业务扭转语音业务收入和用户数的下降趋势。在标志着电信重组拉开大幕的三部委《关于深化电信体制改革的通告》中，明确提到“支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体”，这意味着不管运营商如何重组、政府何时发放3G牌照，一个不争的事实就是：打破现有的竞争格局，带来新的竞争模式的全业务运营时代已经到来，电信产业已经进入三国争霸的全业务时代。

　　全业务运营是指运营商同时拥有固定电信业务经营许可和移动电信业务经营许可，向个人用户及企业用户提供独立的固定电信业务、移动电信业务或综合性的电信服务。一个成熟的全业务运营环境能给用户带来无缝的通信体验，更多的基于FMC的增值服务，对于运营商来说则是更高的用户忠诚度和更多的收入。很明显，中国的通信市场离这一步还差得很远。竞争模式改变的阵痛以及未来更加剧烈的竞争演变，无论是对于依旧处于主导地位的中国移动还是其他运营商都意味着机遇和挑战。

　　全球范围内，网络融合的新业务尝试正在如火如荼地展开，移动与固定、IT与传媒业务的多重融合之势日趋明朗，随着电信网络规模越来越大，业务种类也会越来越多。

　　国外运营商全业务发展分析

　　目前，包括at&t、英国电信、法国电信和德国电信在内的世界排名前列的电信运营商都已实施全业务运营，为了巩固自身的市场地位、赢取更多的商业成功，它们均将构建全业务运营能力作为基本的战略措施，见表1。

　　2007年at&t业务收入达到1190亿美元，其中无线业务市场地位第一，拥有7000万用户；宽带业务市场第一，拥有1400万用户；商业和批发业务处于行业第一，财富1000都是其客户；TV业务用户规模达到230万户；黄页业务处于市场第一，2007年业务收入48亿美元。AT&T推出了可基于有线或无线宽带接入观看电视节目的IPTV服务，并在此基础上提出了“三屏(电视、电脑、手机)合一”的发展理念。其中，以IPTV为主打的U-verse业务成为at&t力推的重点之一，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑；2007年1月，at&t宣布了一项名为“Unity”的新业务。用户每月支付110美元的订金后，即可在at&t的固定和移动网络之间进行无时间限制的通话；此外，at&t还推出了一项类似的融合业务“Homezone”，该服务把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中，可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。对那些居住地没有部署光纤的用户来说，Homezone服务是对at&t基于网络的电视服务U-Verse的一种补充。

　　2007年英国电信业务收入达到207亿英镑，其中新业务收入占比39%。在英国电信服务的1600万客户中，包括消费者、中小商业、大企业、批发/运营商。英国电信在宽带业务上采取先进技术进行延展，其“Total Broadband Anywhere”业务将Wi-Fi作为融合战略的核心要素，使用该业务的用户将不仅能在家接入BTYahoo电子邮件及搜索、BTVault和BTBroadbandTalk等应用，同样也能通过BTOpenzone的Wi-Fi热点及BTFON网络实现接入。此外，“Total Broadband Anywhere”业务还包括了GPRS选项，用户在没有Wi-Fi接入的地方可以选择使用GPRS功能。除了在使用空间上的扩展外，Total Broadband Anywhere业务还注重诸多业务的整合，如收费为每月29.99英镑的合同包含每月50分钟的移动语音通话、50条短信和10兆字节的数据流量。这一合同同样包括速率为8Mbit/s的家庭宽带接入、免费的BTHomeHub、BTHub电话、ToGo终端以及不受限制的Wi-Fi接入。另外，BTVision的互联网电视业务同样可以通过额外的选项加入到合同当中。英国电信作为探索固定移动融合之路的先行者，其固定移动融合虽然已经取得了一定成果，但是也主要限定在业务捆绑、终端融合的实现手段方面。

　　2007年德国电信业务收入达到120亿欧元，服务欧洲区域1.2亿移动用户(其中德国市场3600万移动用户)，3700万固定电话用户，1300万宽带用户(44%市场份额)。从业务结构上来看，德国电信有四个业务群组：T-Mobile、Broadband、Business Customers以及Group Headquarters and Shared services。德国电信2006年推出Telekom-Vorteil业务，为同时购买T-Home(电话+宽带)和T-Mobile产品的用户提供折扣，每个月可节省50～150欧元。德国电信2006年年报指出，该业务推动了DSL用户的增长。截至2006年底，DSL用户数为1030万，2007年增至1250万，在德国国内处于领先地位。另外，德国电信旗下的两大部门T-Mobile(移动通信部门)和T-Com(固定网络部门)曾推出了固网和移动网整合的服务，并推出综合固网和移动网业务的双模通信解决方案T-One，并首先利用NokiaN80以及E60手机进行试验。但由于价格过高，终端提供不足，T-One的业务用户一直不尽如人意，已经被德国电信终止。

　　国外运营商全业务运营的借鉴意义

　　可以看出，在成为全业务运营商后，运营商起初都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括固话、无线、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务。如at&t提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的语音服务，逐步发展到整网融合。

　　全业务运营的业务重点策略应该集中在高速宽带网、移动互联网、IPTV、Triple Play等发展方面，为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。

　　FMC(Fixed-Mobile Convergence)业务和FMS(Fixed-Mobile Substitution)业务是全业务发展期的两个主要形式；目前，国内电信运营商的全业务运营还处于整合初期，即运营商整合固定和移动业务，推出捆绑类的套餐业务。

　　考虑到对现有投资的保护和捆绑业务对用户的吸引力，在全球各大运营商推广全业务运营的同时，FMC(固定移动融合)成了一项利器。一般来讲，全业务运营会经历业务捆绑、业务融合、终端融合和网络融合四个阶段。

　　三大电信运营商全业务运营策略展望

　　2008年的电信重组使中国的电信运营商变成了三家。

　　中国移动

　　中国移动具备一系列优势，其业务收入占比50%以上，利润超过新中国电信和新中国联通利润之和，为新业务拓展及价格策略奠定基础。并且具有强大的用户规模及高ARPU值，用户规模超过4亿，中高端用户比例高；同时用户对于企业品牌和全球通、动感地带、神州行、移动梦网等业务品牌认知度非常高。最后TD-SCDMA在3G市场上具有时间领先优势，TD-SCDMA已经在全国几十个城市部署和开展试商用，在时间上领先竞争对手1～2年。

　　但是另一方面，中国移动固网资源相对匮乏。中国铁通的固网虽然覆盖全国，但重点还是铁路沿线区域，在接入网、互联网资源方面弱势明显。固定宽带业务优势不明显，固定宽带业务是全业务运营的一个重要业务单元，在宽带用户规模、带宽、QoS等方面缺乏优势。在政企客户和固定数据业务方面较弱，FR、DDN、ATM、SDH等数据业务很弱，无法有效满足政企客户的需求。

　　故In-Stat综合分析，中国移动未来可能的全业务策略如下。

　　(1)进一步加强在移动通信分流/替代固网话务量方面的优势；提高在发达区域、发展中区域以及农村郊区市场的移动业务渗透率，开展更多的业务组合和营销措施，有效把握好移动业务对固定业务的替代趋势(FMS)。

　　(3)进一步将成功的移动数据业务优势与运营经验进行延伸，提供与移动捆绑的综合业务解决方案，以满足客户的需求和竞争的需要。

　　(3)制定可行的2G用户向3G的迁移策略，加速移动业务与互联网业务的结合，研发和推出“killer application”应用，创新商业模式，逐渐建立和完善整体解决方案，真正从通信服务提供商向综合信息服务提供商转变。

　　(4)充分利用中国铁通的固网资源，重点以宽带业务和移动业务捆绑与融合为主，不强调在固定语音市场与竞争对手的竞争。

　　中国电信

　　中国电信是电信重组受益最大的一家运营商，结合其传统的资源和势力，是未来全业务运营的一个主要运营商。首先其在固网数据业务和CDMA数据业务方面均有优势，两者结合在数据业务市场具有明显的综合优势；其次，其拥有最大的固网语音用户和宽带用户，可以有效进行多业务捆绑策略；再者，其拥有稳定的较大规模的企业用户市场、丰富的集团客户解决方案和较高的品牌知名度；最后CDMA向EV-DO演进的成本最低，新电信在向3G演进中相对处于有利地位。

　　但是同时，中国电信也面临着一些列劣势，首当其冲的便是CDMA用户群过小，目前仅有4160万用户，相比6.16亿的移动通信用户群过于渺小，而其PHS小灵通用户已经被工信部认定频谱占用了TD-SCDMA的频谱资源，用户转移必然会流失部分用户；其次，CDMA网络建设和升级将带来较高的资金压力和时间压力；再者，CMDA终端捆绑策略较大程度的影响业务拓展和盈利能力，同时终端设备价格较高，种类匮乏；最后，中国电信缺乏移动网络运营经验。故综合分析，In-Stat认为中国电信的全业务运营战略为以下几点。

　　(1)在短期内，仍以固网业务、数据业务和宽带业务为主，保证业务收入。

　　(2)大力发展CDMA业务，有步骤的采取营销措施吸引目前的固网用户、小灵通用户和异网用户转网使用CDMA业务，解决在全业务运营中移动业务的“短板”问题。

　　(3)北方市场采取基于Home zone的FMS方案，南方市场采取基于UMA的FMC技术解决方案进入全业务运营市场。

　　(4)在现有的集团客户解决方案中逐步融入移动业务。

　　中国联通

　　由于传统的原因，中国联通在重组前的GSM网络和中国移动的GSM网络的竞争中，一直处于下风。

　　但是随着电信重组的进行，中国联通在全业务上的优势开始显现出来。一方面中国联通出售CDMA网络和CDMA业务具有了资金优势，可以有效地支撑移动业务和其他业务的快速拓展；另一方面，中国联通有了相当比例的用户群，全业务资源也较为明显，可以采取灵活的营销策略；再者，中国联通拥有最成熟、产业链最完善的WCDMA3G制式，可以助力中国联通开展全业务运营；最后，中国联通有较强的全业务运营经验和移动业务运营经验。

　　同样，中国联通的短板不容忽视，最明显的为内部整合和重组会耗费掉中国联通的相当一部分精力；并且其固网资源和宽带资源在南方市场匮乏；同时其人才储备相对于中国移动和中国电信弱势明显。综合以上因素，In-Stat认为中国联通可能的全业务运营战略如下。

　　(1)全面提升GSM网络规模和能力，增强其在移动业务特别是3G市场的竞争力。

　　(2)借鉴CDMA业务发展的经验，在GSM网络向WCDMA网络升级时，大规模集采和定制WCDMA终端手机。

　　(3)在南方市场采取Home zone方案，北方市场采取UMA的技术解决方案进入全业务运营市场