文章来源南方都市报

光速创投是银河传媒、大众点评、快钱、帅车、中微这些有点了解的新兴行业“大”公司的投资人。这几家关注比较久，像银河、大众、中微都超过两年。

 

 

    光速创投位于北京建国路的华贸中心，那里聚集着如红杉、北极光、挚信等将近十家的投资机构，颇有美国硅谷风险投资大街“沙丘路”的风范。

    在中国安营扎寨6年，光速投资了十多个项目，数量虽不多，但投资风格明显的是：坚守早期，多数项目第一轮领投，并且不断跟投。

    进军内需，宓群看重的是和互联网结合的发展，电子商务和O 2O是其中的典型，目前光速在“衣食住行”消费领域均有所获。

    光速创投第八期全球基金有八亿美元的规模，今年新成立的光速中国一期基金规模为一亿五千万美元，决策完全由中国投资团队决定，主投方向是互联网、IT、消费服务。

    

    投资人

    宓群

    成绩好的人很多，能将书读透的人却不多，宓群是其中一个。

    他，高中时代痴迷计算机，免试直升复旦读物理；大学读了两年，又考取了李政道奖学金和美国普林斯顿大学的奖学金，跑到普林斯顿攻读电子工程硕士。

    他，笑称自己是“两眼一抹黑”，斗胆不断在计算机、物理、电子工程之间变换，是不断给自己挑战和学习的机会。

    工作表现优秀的人很多，能将优秀变成一种习惯的人却很少，宓群也是其中一个。

    在读书期间，他毛遂自荐到英特尔实习，留下工作了七年，此后自己创业，接着加入谷歌，然后又来到光速创投，推动了一批影响中国互联网发展的重要企业的壮大。

    他，喜欢各种体育活动，中学时代打排球，大学时代打篮球；后来到美国，好皮划艇和滑雪。如今最经常打的是高尔夫球。

    他自评自己是一个稳健和热心的人，喜欢把问题看得很深很透，也喜欢帮助别人。如今，他还是ex-G oogler（前谷歌员工）定期聚会的组织者。 

    曹大容

    曹大容喜欢篮球，打的是组织后卫的位置，在麻省理工学院的时候是校篮球队成员，尾指还曾经因为打篮球而受伤，但无阻对篮球的热爱，至今坚持着每周必打篮球的习惯。

    他，痴迷林书豪，为林书豪摇旗呐喊，称赞林书豪值得全世界打篮球的中国人骄傲！

    生活中，他除了是两个儿子的父亲，还是致力于改善中国贫困山区孩子的教育环境的民间组织麦田教育基金会的理事，与朋友交流，小孩教育是必谈的话题。

    最喜欢什么样的创业者？他的回答是，除了能力之外，更重要的是看创业者的出发点。

    他说，“如果赚钱不是你最大的目的，而把做出最好的服务和产品作为你最大的目标，那么又怎能不脱颖而出？”

 

宓群：在有技术壁垒的赛道上，选有胸怀的选手

    先赛道后选手

    如果说宓群的投资眼光能看得比别人更远，那是因为他有在谷歌和英特尔两大顶尖公司多年的行业经验，自己也是个不折不扣的创业者。

    在2 0 0 8年加入全球顶尖的光速创投（Lightspeed）之前，宓群2003年加入谷歌，负责亚太区产品，后担任谷歌大中华区投资并购总监，投资的公司包括百度、迅雷、天涯等。此前，他创办了一家全球通信技术公司iTelco Communications，并获得曾投资百度的德丰杰投资。再之前，宓群在英特尔工作了七年，从工程、产品和市场拓展等，把英特尔主要部门都尝试过。

    呆过最好的公司，又自己亲身办过公司，这让宓群既有了行业的高度，从大方向上确定了行业方向这个“赛道”；也切身知道什么样的创业型公司存在成功的基因，再选出自己心仪的“选手”。

    投资聚胜万合Media V就是一例。

    2007年网络广告公司好耶被分众收购以后，分众传媒董事长江南春更偏向于将好耶打造成为以销售为导向的广告代理公司，这与当时好耶的总裁杨炯纬的想法有所不同。杨炯纬更希望将好耶发展成为以技术为导向的互联网公司，而非广告代理公司。

    杨炯纬想到了自己出来创业，他找到了相识多年的宓群，探讨以定向技术导向来切入互联网广告市场的可行性。

    宓群马上看到了机会，认准这个市场。美国广告产业链细分到很多服务环节，每一块技术的服务都能成为产业链的一个分支，光速此前在美国投下一家叫做Double Click（双击科技）的公司，正是从事此类业务。后来谷歌花了30亿美元收购双击科技，宓群直接参与其中。

    而彼时，中国整个互联网广告行业还在尝试阶段，从技术上真正挖掘精准营销广告服务的企业屈指可数，宓群认定这蕴藏着非常大的机会。

    “赛道”大有潜力，那“选手”有没有实力呢？“这是业内认为最强的团队，创办人杨炯纬、郑晓东、郑永玲，郭海，都是好耶的核心管理者，从销售到管理上都是能人。”

    确认了这是棵好苗子，宓群开始全情投入，当时除了创业团队几个人，其他什么都没有，宓群陪着他们一起做商业计划书，再帮他们健全技术和财务团队，然后又帮忙引入后期资金。

    聚胜万合在2009年10月获得光速创投约300万美元投资；6个月后，多家风投追投，聚胜万合又获得由纪源资本领投的1200万美元，去年又再次获得由索罗斯旗下量子基金领投的5000万美元，成为索罗斯的量子基金在中国首个创业公司的投资，而牵线人正是宓群。

    选投“衣食住行”

    心有多宽，舞台就有多大。同样，在宓群的眼里，创业是市场有多大，舞台就有多大。他认为，“同样是创业，如果你选了比较小的市场，施展空间就有限，要长期发展，就要找到大的市场。”

    商海茫茫，未来的大市场在哪里呢？对此，宓群有着清晰的想法。他看好的企业，都通过自己的理论框架，去论证其市场的可行性。这种从“大方向”去思考市场前景的问题，正是宓群在英特尔和谷歌等跨国大公司磨练出来的观察角度。

    宓群非常看好中国的内需市场，“消费的大方向大家都看得很清楚，以前中国都靠投资和出口，但人民币升值使得出口减缓，内需更为重要，国家也是重点培养内需。”进军内需市场，宓群看重和互联网结合的发展，电子商务和O2O（线上和线下结合）是其中的典型。

    在“衣食住行”各个消费方面，宓群已经各有所获。“衣”收获了奢侈品在线零售商优众网，“食”收获了本地生活服务大众点评、“住”收获了家具在线销售平台美乐乐，“行”方面，宓群则透露光速中国马上将要投资一家旅游公司。

    投资美乐乐家具，宓群也仔细分析过市场。“家具市场非常大，但是市场占有率非常分散，真正第一名的品牌连1%的市场规模都没有达到。”

    传统的家具行业面临的问题是流通成本太高，导致家具的零售价格过高。美乐乐家具通过互联网颠覆行业模式，将客流从互联网引导到线下，其体验店不需要开在红星美凯龙等传统的建材商圈，避开了逐年上涨的商圈租金，正好抓住了这个市场。

    这样的案例还有很多。比如，宓群看好的另一个市场金融服务，更是典型地折射出他对市场超出常人的独特眼光。

    宓群认为，中国的金融服务领域是一个具有巨大市场潜力的领域。目前中国金融机构以国有银行为主，但最终都要开放。而中国实际上有很多的金融需求没有被满足，包括个人和中小企业的贷款需求。

    但是，宓群看重的并非是直接提供服务的机构，他预料到市场的开放后，将会有越来越多的金融机构提供各式服务。但选择太多，消费者就不知道该选择哪家服务机构了。好比一个人要申请个人贷款，却对各家银行的利率不甚了解，更加不知道哪家银行能够审批通过自己的申请，这就诞生了一个“互联网金融服务平台”的巨大机会。

    为此，宓群青睐的是“如何让更多用户通过互联网更有效地找到和享受到这些金融服务”的项目。他最近投的一个案例融360，正是从该角度切入市场，目前首先推出的是个人消费贷款和中小企业贷款服务。

    这个行业从全球来看，也是很大的产业。“美国有Bankrate.com就是做这类型业务，是市值20亿美金的上市公司。”宓群说。

    对于融360的市场，宓群更看重其积累的客户的价值。融360从银行贷款产品入口，积累的用户对银行是极有价值的，因为金融机构非常需要高质量的客户，但是银行缺乏互联网的经验来找客户。这种商业模式从一开始就存在盈利的基础。当积累到足够多的客户，融360就有可能涉猎更多的业务范围，从而扩大市场，取得爆炸性的成长。

    青睐核心壁垒

    找到一个有潜力的市场，并非就可以高枕无忧，因为好的市场，随时可能变成竞争激烈的红海。要纵横不败，在宓群眼里，就必须具有自己独特的“壁垒”。“真正高速成长的公司，往往需要有技术的因素在里面。”

    技术出身的宓群，对企业的技术壁垒是非常看重的。在美国工作多年，宓群非常清楚，美国生产效率提升最重要的是IT，硬件和软件都是非常巨大的市场，以宓群的话来说，就是“在国外，企业IT市场比互联网市场还要大”。

    反观国内，中国的人口红利不像以前那么可以依赖，随着人力成本的增加，企业的竞争优势将与生产效率相关，因此IT技术先进的企业，必将大行其道。

    从光速已投资的案例看，此种思维一直贯彻其中。投资全球电子消费品供应链服务提供商PCH就是例子。

    PCH的业务可以理解成传统的外包服务，但是PCH的核心是建立了竞争的门槛，首先与全球知名电子产品企业苹果、亚马逊等建立了信任的基础，实现了IT系统的对接。全球消费者在苹果官网下单的数据会同步到PCH的后台，PCH得以根据数据随时分析消费者的需求，并能够预测未来的产品需求，实现自主设计。

    更最重要的是，PCH本身并不生产，它通过IT系统同步管理600多家合作的工厂，就能实现配合合作客户的快速滚动的销售周期及时采购原材料，及时生产设计产品。

    2008年9月光速作为第一轮的领投机构，投资金额为2100万美元，当时PCH还处于亏损的状态。但接下来苹果等电子产品的热销带动了PCH的快速发展，宓群提到“PCH今年会上市。”

    另一个不可忽视的问题是，在中国的环境下，好的商业模式经常被创业者一窝蜂复制，除了技术以外，独特的产品和模式也能构成核心壁垒。投资大众点评体现了宓群的这些考量。2007年，时任谷歌投资并购总监的宓群就投资了大众点评，发展至2011年，来到光速的宓群与大众点评网再续前缘。在大众点评网的第三轮融资中，光速创业也是其中的一员。

    当宓群首次投资大众点评时，大众点评的商业模式还不明晰，但宓群判断大众点评的用户点评模式有独特的网络效应，其内容和用户通过时间积累会有很高壁垒，加上未来手机上网会成趋势，当时只有缓慢的WAP上网方式，一旦移动互联网加速，大众点评更会如虎添翼。

    大众点评出色的管理团队在CEO张涛的带领下，已经建立了无可动摇的行业领先地位，智能手机的用户已经超过2000万。同时依靠点评内容的优势不断创新，抓住新涌现的团购的机会，为商家提供本地服务最有效的营销平台。

    领投并跟投

    光速创投专注于美国、中国、印度、以色列等地区的投资。在2005年初探中国市场后，看好中国的市场潜力，先后成立上海、北京办公室。通过全球基金运作在中国投资，第八期全球基金八亿美元规模。今年新成立光速中国一期基金，规模为1.5亿美元，决策完全由中国投资团队决定。

    在中国安营扎寨6年，光速创投投资的案例不算很多，有十多个项目。但是投资的项目都有着明显的特点，精挑细选，而且大多数是第一轮领投，并且不断跟投。

    这其中其实蕴含着不少风险，宓群对此并不避讳。“投资早期不容易，风险较大，需要有经验来判断。”

    虽然早期投入风险高，但好处也是显而易见的。“我们认为最好的回报都在早期，所以我们做第一轮的机构投资为主。”此外，早期投资其实也可以加强风险管理，并控制后面的投资节奏。以聚胜万合Media V为例，从最早期成立公司的时候，光速就协助创业团队把财务的短板补上，企业得以从创建之初就规范运作，光速也能够加强风险管理。

    对宓群来说，光速除了能给创业企业提供资金，更为重要的是经验和资源上的帮助。这对早期创业者来说，是非常有价值的。“创业公司早期还没有市场地位，招聘上没有优势，我们调用我们行业资源帮企业找到关键人员。”宓群说。“国内很关注国外成功的新公司，但不容易了解到国外新模式真正成功的原因。我们有全球的资源，能很快从国外创新公司的内部了解到其快速发展的秘诀。”

    另外腾讯、百度等互联网巨头进入时，创业者还有没有生存的空间，能否脱颖而出？这些问题，都是宓群跟创业者交流的时候，经常帮他们分析的。很多项目即使没有投，宓群仍很乐意与创始人交流，他认为这样的分享交流可以帮助创业者，创业者也能更好地了解光速。

    作为一个资深创业者，宓群表示自己很享受投资和创业的感觉。“创业不容易，从几乎为零的时候开始到做到行业领先，而你可以帮到创业团队这是很有成就感的事情。”宓群希望光速中国与创业团队共同成长。

 

 

    曹大容：不因为有钱有经验而来创业

 

    曹大容是光速在中国市场的第一个董事总经理。常驻上海办公室只有4名同事，加上光速创投的投资人会交叉性地寻找项目，曹大容几乎每周都来往北京、上海，更多的时候只有助理在办公室，略显冷清。但小小的办公室，却蕴含着推动多家中国互联网新锐企业的力量。

    趋势看美国

    作为光速创投在中国的第一个董事总经理，曹大容对光速创投在中国的投资风格影响颇深，让光速的美国经验接上中国的地气，而这也折射着他个人的从业经历。

    曹大容的事业起步在美国，拥有麻省理工学院电子工程与计算机科学学士及硕士学位，曾经担任英特尔公司营销部主管，然后进入硅谷风险投资公司KLM Capital，花了5年的时间坐上了董事总经理的职位。这是他在三十而立前就取得的成绩。

    但是，在2002和2003年的时候，曹大容在硅谷的很多案子因为种种原因没有办法操作，也更因为思乡，曹大容选择了在2004年回国。刚开始，曹大容选择了在香港观察内地的机会。两年后，曹大容选择了上海，成为了光速在中国的第一个董事总经理。

    光速在美国很注重技术性突破的公司，加入光速后，技术出身的曹大容希望把光速在关注技术驱动型公司的传统沿袭下来。

    彼时2006年，中国的VC投资还不是那么成熟，同时传统行业的增长和投资机会很多。曹大容在加入光速的头两年，先后投下了银河传媒、天利半导体、乐拍、艾诺威、美国石油钻采系统有限公司。出手也很“大方”，比如，银河传媒就投了1000万美元，天利半导体就投了700万美元。在当时，这些都是不小的投资金额。

    但很快曹大容就发现中国的传统行业在技术方面优势不大，以半导体行业为例，“技术是美国人掌握、操作系统是韩国人掌握，客户市场在海外，中国的半导体这场战打不过来。”

    于是，曹大容开始了方向性的调整，从刚开始的制造、传统能源、机械等领域，转向集中投资消费和移动互联网领域。

    曹大容尤其重视中国IT领域的发展。“中国的人力成本越来越高，原材料的成本越来越高，要提高效率，肯定要做IT。”

    在IT领域，目前曹大容看案子更多的是集中在软件服务和云计算。更细来说，云计算看好的是第三方服务平台或者存储、计算等，还要有工具、分析等更综合性的做法。

    曹大容认为，中国的投资方式最终会跟美国趋同。美国很多公司从技术出发点来做，因为只有技术存在壁垒。比如，光速在美国投的一个案子Pulse，他们专门做技术平台，通过分析用户以前读过的内容，分析用户喜欢什么东西，然后在社交媒体等平台抓取用户有兴趣的内容在Pulse上播放，从而使用户的效率更高。这个概念很简单，但信息要抓得好抓得准，是由技术决定的。

    光速在美国的特点是关注早期，也做一些天使投资。刚进入中国时，更多基金关注偏晚期的项目。但是随着在Pre-IPO等投资竞争激烈、投资回报率日益下滑，资本开始聚焦至早期阶段。曹大容也明显感觉到中国的市场在金融危机前后有着明显的变化。“金融危机之后，晚期的质量不像以前那么好。”

    从那时候开始，曹大容开始推动光速的投资往更早期走，至今几乎80%的案子都是属于早期投资。曹大容特意解释了早期的概念，就是“没有销售，甚至是更早的阶段，利润是绝对没有的”。

    挑出“林书豪”

    曹大容很喜欢篮球，他非常欣赏林书豪。但与普通的球迷不同，曹大容从林书豪身上，还看到了一个人成功的因素。

    “林书豪的投球、运球、速度等都一般，但是有一点不一样，就是这个人超级自信。”曹大容非常赞赏这一点。“我自己打篮球，知道这种在球场上的感觉，这种自信比能想象到的最强的自信程度还要强。”

    这种对人才软实力的关注，也同样体现在曹大容对创业团队的考察上。光速创投投资很多早期项目，从V C投资到最后上市，其产品、市场可能完全不一样，这个过程创业团队起着关键性的作用。早期的项目特别考验人的眼光，曹大容也不否认早期的案例其实是在投资团队。那么，如何才能找到具有成功基因的创业者？

    曹大容对此显得很谦虚，说他还在学习怎么看人，但他认为成功的人是有共同点的，怎么去系统化、去分析，他仍然在“try(尝试)”。 

    要取得成功，当然要挑有能力的人，但这种能力并非特指在某个领域。这方面，大学时代在美国高盛实习的经历，给曹大容留下了深刻的印象。他认为高盛成功是必然的，因为高盛的HR在招人的时候对人的要求很独特。有些企业是招有经验的人，但是高盛是招有能力的人。比如，去普林斯顿大学招一个学物理的人，去找一个化学硕士，尽管这些人不懂财务，高盛却说，这个人能力强，不懂财务方面的知识高盛可以教会他。招有能力的人，成功率会高很多。

    但能力之外，光速团队讨论更多的是创业团队的出发点。曹大容说，把一家企业从零做到IPO是一件艰难的事情“出发点肯定不是为了钱来创业，也不是因为有钱有经验了而来创业”。创业是需要一天24小时投入的事情，必须有motivation(动力)。

    曹大容曾经在微博上发起一个投票，投票的内容是“成功的创业者是先天的还是后天的？”他把自己的一票投给了“先天”，或许在他眼里，好的创业者很难刻意去塑造出来。

    发展“亲子”关系

    认为创业者是“先天的”，并不是说曹大容不重视后天努力，恰好相反，他对自己投资的企业强调一种责任感，不余遗力进行后天的栽培。

    生活中，曹大容是两个儿子的父亲，还是改善中国贫困山区孩子的教育环境的民间组织麦田教育基金会的理事，非常注重小孩教育，与朋友交流，除了投资之外，教育小孩是必谈的话题。

    只是与养小孩有所不同，小孩子没有办法选择自己的父母，企业却拥有选择VC的权利。

    因此，VC与企业之间的“亲子”文化如何，也在很大程度上决定了投资能够成功。

    在光速创投，曹大容在努力建立这样的文化：首先是尊重企业，营造一种平等的文化，无论是团队成员之间的沟通，还是投资人与创业者之间的沟通，都是平等的。他希望光速与企业在合作之后能共同成长。因此无论对早期或者是后期的企业，曹大容都希望光速能成为第一轮的领投投资机构，在第二轮投资的时候再投第二笔钱。中微半导体、聚胜万合、大众点评、优众网等案例均是如此。

    在美国，曹大容见过很多案例，VC投资之后觉得CEO不行就将其换掉。但在中国，光速坚持产品和文化还是要由创业团队来创立。因为在美国，一般创业团队更偏技术，技术团队不见得适合做CEO，假如产品做出来之后卖得很好，可以转换角色就做CTO。但是，在中国创始人就是老板，找新的接任人分走创始人二三成股份，对于创始人来说，这是没有办法接受的事情，也会让创业企业陷入很大的危机。

    “这样整个流程就是良性的双向选择了，最终能选我们的企业，也是我们要投的企业。”

    曹大容说。

    为了实现这种良好的“亲子”关系，曹大容特别放缓投资的步伐，从了解一个案例到最后决定切入，也都比较谨慎。这也是光速的文化所在，光速在美国也不会投很多案子，但对所投的案子会花很多时间成本。“这种责任心，使得我们对每个案子都特别谨慎，会一起共同成长，否则就直接不投了。”曹大容说。

 

 

快钱关国光：应收账款融资不怕没得做，就怕做不来

 

    “2011年，快钱资金处理总量约为1.2万亿元。”近日，快钱CEO关国光在北京接受南都记者采访时用这一数字佐证自2004年创立快钱以来，锁定企业支付解决方案这一方向的正确。同时他为快钱揭开了新的品牌形象，新定位“流动资金管理解决方案”供应商，这与支付解决方案相比，除了帮企业“快速地搬钱”之外，他发现了新的商机。

    “现金为王”一直是企业资金管理的核心理念。此前，包括快钱在内的第三方支付公司为企业提供单纯的电子支付解决方案只是协助客户迅速完成资金的调拨和归集。这项业务让第三方支付公司在近几年横扫已“触电”的客户市场。一直宣称以服务企业客户为主的快钱将触角逐渐伸向传统企业时，诸如“应收账款无法及时回收，账期拉长影响企业扩张速度”等等新的难题更大地催生了应收账款融资等新的客户需求。但作为非金融支付机构，想要更深介入企业客户的资金管理层面上，关国光需要协调银行、企业、快钱等角色之间的关系。

    信息化“收割”中小客融资需求

    南都：如何将中小客户融资需求打包递送银行？这当中快钱的角色是什么？

    关国光：沿着电子支付服务，我们叠加了很多增值服务，比如说应收应付账款融资。这个需求在各行各业里都有，但是各行各业的业务关系、信息交互是千差万别的。而银行作业又是标准化的。因此，要符合银行的要求才能获取信贷，或者是获取保理资金，快钱要把各行业客户的需求高度的信息化转换处理和加工之后，让它变成商业银行所能够使用的标准化的作业流程所需要的信息。快钱好比是各行业融资需求的收割机，我们把产业里的需求全部收上来经过处理之后，再送到银行。

    南都：这台收割机对银行的吸引力大吗？

    关国光：中小企业客户融资需求对相当多的商业银行来讲，投入产出是一个挑战。银行喜欢做大客户，小企业不是它不愿意做，因为服务中小企业成本不划算。这种情况下，中小企业甚至小微企业，能被商业银行覆盖的唯一一种情况就是靠信息技术。只要快钱能够把100个小的客户的融资需求集成成一个相当于现在所服务的大型客户的规模，银行肯定愿意做。

    南都：银行的贷款标准不尽相同，快钱如何高效匹配客户需求？

    关国光：我们先帮企业按照银行的归类归好，每家银行标准不一样，不同的时间点也是不一样的贷款政策。所以，快钱跟银行对接远远复杂得多。但基本上，银行系统里要求多少个参数标准，想要审核企业的什么信息，快钱就收集匹配然后直接递送过去。

    “快钱收费方式与快递公司类似” 

    南都：此类增值服务盈利模式是通过向客户收取服务费？如何收取服务费？

    关国光：我们收客户手续费，银行收客户利息。快钱就是一个快递公司，搬的东西不是箱子，我们搬的是“电子钱”。快递公司按照箱子的大小执行收费以外，还有时间维度，搬送得越快收费越贵。快钱收费方式与快递公司类似。资金使用效率跟资金规模以及运转的时间有关系。比如说客户平时的账期是30天，我如果帮它缩小到15天，那么对于客户来说，就是1块钱当2块钱用了。

    南都：新业务的盈利和市场空间够大吗？

    关国光：第三方支付企业的目标是具有差异化的。快钱更为关心的目标客户是企业。这是快钱与支付宝定位的差异。支付宝的定位更多在于个人零售业务。就市场的总规模而言，我们无法得知具体数字。但是按照行业来说，大量的企业与行业在生产性环境当中一般是50%以上先货后款。

    这部分业务的毛利率是逐步趋高的，但是快钱现在覆盖的企业还是很有限的。全国工商注册的企业加上个体工商户是4500万左右。相比250万合作伙伴的业绩，我们现在覆盖非常非常少，我们如何能够快速信息化处理方式的复制，以及跟银行之间再次进行创新，其实是快钱下一步的工作重点，这带来一定的挑战。我们要去覆盖更多的行业。