O2O是目前电商都在喊的概念，但到了操作界面，就都还在摸索和尝试。苏宁提出的云商构建的就是一个O2O的架构，虽然这个架构很适合苏宁目前的状况，但实际上操作起来，却是一份销售两份成本。而京东也并不会放过这个概念，借双十一大促之际，也开始了自己的O2O尝试。

京东的O2O是尝试通过配送员线下开始面向消费者发放印有二维码的商品促销宣传卡片，消费者通过登陆京东手机或PAD客户端对卡片中的二维码进行扫描，就可直接进入新品货物介绍及促销活动页面。而没有安装京东手机客户端的消费者，也可以通过微信，微博手机客户端、腾讯QQ、百度客户端、我查查等具有扫码功能的APP软件，扫描二维码打开相关的京东网页。

从手段上来说，是最笨的办法地推，而实际上O2O的门槛大部分都是建立与地推能力，比如说团购，大都是几千人的团队扫街，由此建立门槛。而京东物流人员过万，地推能力自然也很强，而目前京东也正在物流员工中要求提升服务体验，比如帮用户倒垃圾，买日用品之类的，这种地推方式，很容易形成二次销售，而一个附带的好处则是，容易让消费者，养成在移动端消费的习惯。

这个O2O比较有意思的地方是，一般的O2O都是线上给线下引流，而京东的O2O是线下给线上引流，这不能不说是一个比较有意思的模式，也比较符合京东电商的商业模式。从成本角度来说，并没有太多的投入，只是深度利用了物流员工送货时的服务时间，增加了服务内容，而只要有推荐，就必然有转化率，至于效果，还有待进一步的评估。

而在三四线城市，京东则和家电连锁等传统企业展开了另一种O2O合作，利用其他连锁终端的存货，开放自己的后台，让家电连锁提供物流和服务，京东提供流量和客户，以此来弥补京东在纵深区域布局的不足。这个合作模式，则是从线上引入用户到了线下，利用合作厂家的库存和服务能力，完成自己的市场占有。这个方法一方面对小的家电连锁商是一种客流的引入，另一方面对京东则弥补了对三四甚至五线区域的渗透不足的问题，是一个比较快的弥补自己短板，从而迅速在线下和苏宁国美达到类似服务能力的捷径。

京东两种O2O的开展，一方面是挖潜，另一方面则是渗透，电商的竞争已经从之前的粗放流量竞争，到了现在比较细致的领域竞争和服务竞争。因为大的总体格局已经定了，剩下的也就进入了收官阶段。从目前来看，京东从线上先做物流立足，再渗透区域和提升服务的打法，显然比较符合其发展规律。而苏宁云商的双管齐下，则显得有些好大喜功，并没有实现预期的效果，反而造成了三季度的亏损。这也说明了，商业模式并不是说的好听就可以了，关键还要符合企业发展的阶段和规律，挖掘自身潜力和借外力增强自己为先，彻底对自己产业链和商业模式的改造，则蕴含着很多的水土不服的风险。毕竟从策划到执行，中间还有很长的一段路要走。

在此之前，京东还投资了“到家美食会”，是一家专注于为城市主流消费人群(即中高收入家庭)提供特色餐厅外卖服务的公司。再之前，京东在租车、旅游、酒店预订甚至医药等领域，也都有非常全面的业务开展和探索，这些之前看似的零散的服务，可能会在之后形成一个京东生活的生态环境，为用户提供从产品到服务的一条龙。而在京东物流人员的串联下，这些服务很有可能爆发出新的电商业态，让物流人员变成服务专员，建立更深的业务壁垒。

所以在接下来的电商竞争中，已经开始进入了快递员到客户这个层面的竞争，通过快递员的体验营销和情感营销，电商除了低价之外的服务品牌终于开始有机会建立。而在服务成熟靠谱的基础上，用户形成认同和依赖后，利润也可以有所提升，到那个时候，电商就不再是一个烧钱的生意，而真正是一个生意了。

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