MOT关键时刻  [瑞典]Jan Carizon 詹.卡尔森

一.这本书讲的是什么？

讲的是作者在北欧航空公司SAS任职CEO的工作实践

 

 

二.作者具体说了什么？怎么说？

 

关键时刻MOT十大原则

第一章 抓住客户给予的5000万个机会——关键时刻的意义

◎只有对服务满意的客户,才是公司唯一有价值的资产

 

 

◎公司不仅是一堆有形资产的集合,更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎么样的接触

 

 

◎1000万名乘客*5名员工*15秒=5000万次的“关键时刻”

 

 

◎一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此,我们必须利用这5000万次的关键时刻向顾客证明,我们才是他们最明智的选择

 

 

第二章 创造客户比创造利润更重要——关键时刻的原则之一

◎每当我们要提供新计划时,应该首先了解顾客将对此作出怎样的心理反应

 

 

◎公司必须给予一线员工适当的权利,使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求

 

 

◎传统管理者与现代管理者的区别：前者对下属发号施令,而后者只需宏观调控

 

 

◎员工们很乐意听到老板对他们发出请求,希望他们积极地为公司的前提承担责任

 

 

◎从员工的建议中,我们获得了不少赚钱的方法

 

 

◎如果员工不愿意投入更多的时间履行责任,那么成功也只是纸上谈兵

 

 

◎学会如何做一个领导者,而不仅仅是一名管理者

 

 

第三章 用提高营业额代替降低成本——关键时刻的原则之二

◎“切奶酪法”,即不管市场需求如何,所有部门成本均按一定水平降低.这种方法在某些方面的确有效,但有些乘客希望继续保留的服务被砍掉了,一些可有可无的服务却任然予以保留

 

 

◎我们意识到,北欧航空公司的成本已经降到了极限.这个时候再降低成本,就好像车子已经停下来了还继续踩刹车一样.因此,拯救北欧航空公司的唯一方法就是提高营业额

 

 

◎我们不再把费用当做洪水猛兽,必除之而后快.相反地,我们开始认识到,费用才是提高公司竞争力的必要资源

 

 

◎一旦确立了为商务客户提供最佳服务的明确目标,就很容易定义出那些费用是毫无意义的,也可以确保消减掉的这些费用以后不会对公司造成伤害

 

 

◎公司在某些方面还没有形成完整的体系,多亏员工敏锐的经验与判断,才节省了许多宝贵的时间.

 

 

◎一线员工的工作突然之间得到了公司的重视.以往不受赏识的他们,如今成了引人注目的中心

 

 

◎毫无疑问的是,我们在分散权力和沟通愿景的过程中,也同时增加了对员工的要求

 

 

第四章 领导少一些决策力多些综合力——关键时刻的原则之三

◎一个人所以被任命为领导,并不是因为他无所不知,或者有能力制定所有决策,而是因为他懂得汇集众人的智慧,并为完成工作创造条件.然后将工作条件授权给员工,让他们独立承担责任,完成日常的工作

 

 

◎领导者就是创造条件使工作得以推进的人

 

 

◎今日的管理者即是倾听者,也是沟通者与教育者,他们善于表达自己,鼓励员工发挥最大的潜力,而不是自行制定所有决策.

 

 

◎假如一名球员正带球冲向对方球门,快到时却突然停下来,径自跑向球场边,请示教练该怎样射门,不用说,等他决定好如何射门,球早就不见了,球赛可能就输掉了

 

 

◎在瞬息万变的商业环境中,位于金字塔顶端的领导者绝不可能全盘操控所有细节.因此,工作在一线的员工必须掌握相当实权,因为他们才是对市场变化感受最深的人[海底捞}

 

 

◎公司领导应将关注点放在经营商,而不是社会关系或权力本身.试图靠权力谋取私利的人,往往也会因人际关系恶化,业绩低劣而遭受到淘汰的命运.过于注重社会关系的人,则可能会为了避免冲突而采取事事妥协的做法

 

 

◎"管理者就应该是至高无上,无所不知的,必须要随时掌握全局."这种想法在我看来,无异于把经验丰富的水手留在岸上,而自己驾着小船驶向未知的危险领域.

 

 

第五章 了解顾客真正需要把握多变市场——关键时刻的原则之四

◎许多主管都是先设定目标与战略,再研究市场环境与顾客需要.很显然,这个顺序是错误的.如果你不了解当前的环境,也不知道顾客要的是什么,又怎能设定出正确的目标及战略呢？

 

 

◎应当从顾客的角度出发,重新审视自己的企业,确定其真正的行业特点.就拿北欧航空公司来说吧,它到底是属于航空业,还是属于“以最安全,最便捷的方式,将乘客从某地运往另一地的运输服务业”？很显然,我们属于后者

 

 

◎当你一旦了解了顾客的真正需要,就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略.目标无需复杂,但必须以顾客为导向

 

 

◎以顾客为导向的战略源于市场需求而不是产品本身.只有在满足顾客需要的基础上,才能够调整生产方案,进而获得更适合需要的产品

 

 

◎我对北欧航空公司的了解越多,就越感到,公司许多政策及工作流程都是基于设备或员工需要建立的，根本没有理会是否会给旅客带来不便

 

 

◎在以产品为导向的公司里,其决策都是基于产品或技术而制定的,以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策,投资,改革等等

 

 

◎永远都不要忘记,要做好生意,就得懂得拒绝不好的生意

 

 

第六章 一线员工比管理团队更了解企业——关键时刻的原则之五

◎以顾客为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点 

 

 

◎"管理"现在已经有高层主管的专利转变为执行层面的责任,每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者

 

 

◎从前担任领导职务的经理人需要重新学习如何管理,而一线员工则要制定所有的工作决定,因为他们才是在"关键时刻"影响顾客印象的决定因素

 

 

◎我们在建立扁平组织的同时,工作仍然是自上而下的：由高层管理者提出工伤目标,中层管理者负责将这个大目标分解成许多小目标,交由一线员工去完成.这样,中层经理的角色就顺利地由管理者演变为支持者

 

 

◎为了激励和支持一线员工,我们需要通晓有关督察,传授,批评,赞美,教导等方面知识和技巧的中层经理.他们有责任将最高管理者的整体战略转变为一线员工可以切实遵行的方针,并调动必要资源,帮助一线达成目标.这一切都需要中层经理具备规划性,创造性和足智多谋的头脑

 

 

◎发展员工技能不能仅凭借固有规则,而应通过设定目标并赋予他们完全的责任来实现

 

 

◎创造出更坚强,更富有弹性的组织,不仅可以提供更好的顾客服务,同事也激励员工发挥出最大的潜力

 

 

第七章 该冒险的时候必须勇敢一跳——关键时刻的原则之六

◎不论个人还是公司,该冒险都必须勇敢一跳.对公司来说,我们称这种跳跃为“执行”.制定一个明确的战略将使执行更加容易.而决策者的勇气与直觉至关重要,有时候甚至要“鲁莽”一点

 

 

◎我并不是反对分析性的思考.分析的确很重要,但应主要用在制定整体商业战略上,而不是局限于战略中的个别要素上

 

 

◎经理人不愿“冒险一跳”的原因还有一个,那就是他们认为很多事情是根本不成的

 

 

◎我经常强调一种“穿墙而过”的心态,即克服心理障碍.你或许认为某个目标不可能达成,但至少应该在试过以后再下结论.面前的这堵墙看上去也许很高,但实际上可能没有那么结实.没准它根本就是纸糊的,那你穿过去还不容易吗？不要说“不可能完成”要说“我这样做了,目标没完成,可能是这样的原因.基于这样的原因,我准备换一种方法尝试”

 

 

◎大多数一线员工都习惯照章办事,很少有人敢于尝试做一些不寻常的事.对他们来说,与其做领导不喜欢的事情,还不如直接听命来的简单

 

 

◎如果一线员工原因冒险作出决策,那一定是在有安全感的前提下才会这样做.公司必须让门了解,犯错是难免的。只有这样,他们才有勇气接受新的责任

 

 

◎所谓的员工有犯错的权利，并不代表他们可以以此作为无能的接口.特别是经理人，如果他们不接受企业的整体策略,或者无法完成目标,那么公司也不会让他继续留在原来的岗位上

 

 

第八章 “沟通”能提升执行力与利润率——关键时刻的原则之七

◎在一个以顾客为导向,分权的公司里,优秀的领导者应该把更多的时间花在沟通上.他与员工沟通,确保他们朝着共同的目标努力.他也和顾客沟通,使他们随时了解到公司的新举措

 

 

◎领导者发布的信息越简单明确,人们就越容易懂得如何去追求这一目标

 

 

◎最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的.它能深入组织的各个阶层,激发员工的昂扬斗志.这种信息不需要高高在上,甚至不必标新立异阿里巴巴“让天下没有难做的生意”六脉神剑

 

 

◎为了沟通信息,应该在必要的时候展示自己的内心.做演员的都知道,不忘我的投入到戏中,永远也打动不了观众的心.这一点对企业领导来说,也是一样.

 

 

◎领导者的一言一行都会被员工看在眼里,甚至被模仿.通过员工的行为,领导者的性格很快会影响到组织的每一个角落

 

 

◎许多管理者都会抱怨下属的坏习惯,但他们如果仔细观察一下员工的行为,就会发现这些坏习惯正是源自高层管理者

 

 

第九章 让董事会了解公司的整体战略——关键时刻的原则之八

 

 

第十章 保持绩效评估和顾客需要的一致性——关键时刻的原则之九

◎我们所犯的错误在服务业中十分典型：向顾客承诺一件事,而衡量绩效时却在评估另一件事.我们答应顾客及时准确地交货,可是在评估时却只考虑货运量以及是否有包裹在途中丢失等等.

 

 

◎工作效率和准确度的提高并不完全依赖于这些可视化的衡量标准.主要原因还在于,员工明白了对顾客来说什么才是最重要的

 

 

◎公司以前也对送货迅速的员工给予奖励.但如今不同在于,员工不仅知道准时的重要性,还明白为什么要准时[因为这是客户的要求],更重要的是,他们了解了怎样做才算实现了真正意义上的准时

 

 

第十一章 奖励让顾客满意的“自作主张”——关键时刻的原则之十

◎你面临着一大堆问题,却没有任何人来搭理,这种时候最令人沮丧.你不禁问自己“如果我把事情搞砸,恐怕也没有什么差别吧.反正也没有人注意,我何苦折磨自己呢”

 

 

◎每个人都希望自己的贡献得到赏识.员工的工作一旦得到上级的肯定，其自尊心也必然由此加强.尤其在以服务为主的行业里,员工的自尊心与士气将直接影响到顾客满意度.这时,一句赞美的话将发挥长久的功效

 

 

◎我认为,组织只有使员工真正对工作感到满足,并产生高度的自我认同感，才是对员工及组织本身最“诚实”的做法

 

◎我希望员工在被赋予更重要的责任时,会认为自己就是得到了晋升,即使他没有被授予光彩耀眼的头衔以及其他和"高级"有关的花里胡哨的东西

 

 

◎对工作的自豪感才是最高回报

 

 

◎我相信,只有了解员工真正渴望从工作中得到什么,员工对自己设定的目标是什么,以及如何发展自我实验这个目标,领导者才有可能提高他们的自我价值感.这种健康的自我价值感一旦产生,必然带来高度的自信与强大的创造力,帮助员工迎来未来不断涌现的挑战

 

第十二章 不做成功的俘虏——关键时刻的忠告

◎我尝到了企业经营中的另一个教训：一旦达到目标,你就成了成功的俘虏.赢取和平比赢取战争要困难得多

 

 

◎我们并非要创造新目标，而是要从一直以来就存在的关注点中提炼出一个切实的目标

 

 

◎如果今天为明天的激烈竞争做好准备,就等于掌握了主动权.绝不能指望运气帮忙.无论环境如何,都要把命运掌控在自己手中

 

 

◎如果员工没有感到公司目标或战略是属于他们个人的,自然就不清楚怎么做才算正确.向员工授权却没有满足他们独立决策的条件,这种领导只可能误入歧途

 

 

◎位于组织架构第一层的高层主管将指引公司的未来方向,预测日常潜在的危机,并探察新机遇.当然,设定目标并拟定战略也是一种决策,但并不需要涉及所有细节活动

 

 

◎中层经理位于第二层,通过资金与人员招聘完成资源的计划与分配.这一层级同样不涉及具体操作中的决策,而只是为一线员工提供必要的支援

 

 

◎第三层就是一线员工,或者基础员工.与公司运转紧密相关的所有特定决策都将在这一层完成

 

◎只有顾客掏钱购买了产品或服务,我们才有利润可言

 

 

故事：两个石匠在砌墙,一个认为自己是在砌墙而已,一个认为自己在修建大教堂

 

 

三.作者讲的有道理吗？还是部分有道理？

作者从自己的经验出发，讲述了关键时刻MOT，在目前阶段,我认为讲的很有道理

 

 

四.这本书和我有什么关系？

从自身出发：1.管理：怎么去领导团队  

            2.目标; HR的目标是什么 服务,以需求为目标 

            3.完成的反馈.作完这件事,对部门,对个人的影响 做到反馈 做和不做有什么不同

 

 

2013年9月2日,重读《MOT关键时刻》,这本书讲述的是Jan Carizon 詹.卡尔森北欧航空公司SAS任职CEO的工作实践,结合9月1日看的《这是你的船》,主要讲述的是:设定目标,让下属拥有权力和承担责任,提升竞争力,从而达到初始目标.