加载中…[转载]海尔从制造企业向服务企业转型+海尔力推“倒三角
(2011-11-07 13:14:19)
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张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型
2010-04-09 来源:首席执行官
虚实网结合的即需即供
胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗?
张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。
胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。
张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能?最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信，会造成整个部门都不积极响应。
海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。
胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从1998年算起，时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失?
张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是1000天的时候。一开始我们提出要做SBU，做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做，这是一个方向。
在做的过程中，我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以ERP为主，列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现，得调整过来。
我当时引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不能够适应就没法做起来。
当时有一段时间，我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做ERP，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融。
胡泳：为此付出了多高的代价呢?
张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取消DC(中心库)，按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。
胡泳：刚才说到ERP项目的失败，您怎么突然会在2008年8月作出要取消DC库的决策?
张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。
胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力
所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做ERP，现在是以市场的客户管理(CRM)倒过来做ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。
胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点?用户会完全把需求放到虚网上去反映吗?如果不能，整个网络模式的前提是不存在的。
张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。
比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没有虚网的时候，回款是销售的终结;现在，回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了，那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。
所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，让农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一下，我觉得这就立体化了。
胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造品牌变成服务品牌了。
张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案，这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。
从制造企业转型为服务企业
胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?
张瑞敏：制造型的企业是以制造为中心，那怎样把制造的东西卖出去，希望用户怎么能信任自己的产品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。还有没有制造呢? 有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化，我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。
库存所体现的就是你以制造为中心，市场一旦出现问题，在渠道里面卖不动了，就产生应收账款，制造型企业的两大杀手就是这么来的。
海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自我; 就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场需求。第二，能不能做出样板;如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难，但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三，能不能复制样板：做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的支持就复制不了。第四，能不能经营全员：就是把这个模式变成一种文化，整个就可以做起来。
青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。就需要在珍珠上打孔，这个孔里面串的是什么? 流程。没有流程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。
胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为“分家”的时候，杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿?
张瑞敏：最终还是看领导者敢不敢下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去。海尔也是这样，遭遇一次次失败，现在下面很多管理人员也很有意见，说为什么上边的要求老是变来变去。我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供端到端的零距离服务，现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推，最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。
胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现，我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转?
张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品，这是很大的数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢?资源大了。
这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责，每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。
你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。
总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。
海尔在全球的“刻度”
胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情?
张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞。”主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢?这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。 在海尔，新市场机会由研发部来负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。
第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。
胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗?
张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。
在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢? 所以现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的接口，对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。
胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水平层面上大概处于一个什么样的刻度?
张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”，就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。
现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价20%怎么办?不能由对手决定我是降还是不降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈，企业要想站住脚真的很难。
胡泳：我想稍微拉开一些，谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008年的很多产品质量问题引发了中国制造在海外的形象下降。2009年又是金融危机。您能否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置，是不是中国制造业的高潮已经过去了?或是高潮还没有到来?
张瑞敏：我们自己判断，如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流，就根本不能说中国制造高潮的到来，我们只是代工大国而已。其实这几年在海外，包括家电企业，自己出去打品牌的并不是很多。有很多企业出口额很大，但很多都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出品牌来，那就只能是低层次的。
举个例子，海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵，我们费了很大劲挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同。我们宣传的时候，只说这是在欧洲制造、欧洲生产的，确实是这样，是德国设计师设计、在意大利制造的。我们了解到，很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验，先问消费者这款冰箱怎么样?回答说很好，我很喜欢，有创意，设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗? 回答说不知道，难道不是德国牌子吗?告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下。
胡泳：立刻就表示出来?
张瑞敏：是的，当场表示需要考虑一下。其实也就是说，你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌，他可能根本不去看你。因此，可能中国还有很多产品量很大，但就是处在低端的位置上。
胡泳：是不是这并非一个企业单独能解决的问题?就是跟整个国家的形象，甚至跟我们自己现在国家的价值观也是连带的?
张瑞敏：对，像日本企业在上世纪50年代也很差，后来产品质量上去了，整个日本的声誉也都跟着提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题，总有人做着做着就想投机取巧，所以市场经济最后都被自己的不诚信打败了。
胡泳：最后我想问一下，因为听到您对高级经理人的要求是“经营自我，时刻挑战自己”，您自己的管理风格这些年有没有变化?或者我直接问，您是怎么来经营自己呢?
张瑞敏：这倒是个问题，如果说怎么来经营的话，就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化。海尔目前人员的差距很大，目标要求又很高，没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去，这是我天天面临的最大挑战。
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海尔力推“倒三角”管理模式
经济观察网 2010-06-29
海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度
青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入，没有回报。但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。
新型承包
王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。
分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。
海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。
“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。
变化
海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。是海尔的A类经销商。
葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。原来订单能保证50%，现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。
葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给别人了。所以，他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。
葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。
杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地，你急别人不急。现在谁站在市场的前沿，谁说了算。
他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。已经打通了部门的界限。
“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。”杨乔山表示。
东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。
“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。
北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。
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