电信重组五个月后，联通总部各部门负责人及各省的筹备组组长、副组长基本确定（参见联通各省公司筹备组核心成员公布、整整五个月 联通网通人事调整陷入动荡期），而五个月重组才到这个阶段，可见新联通高层的慎重，相信也经过了深思熟虑。

记得上月下旬通信展期间，各地联通员工都还不知道谁是自己的领导，走过来一批人，就可能有原联通总部或网通总部，原北京联通或北京网通的领导。五个月来，员工一直处于等待中。现在总算知道谁将管自己了，虽然可能其头衔可能还是筹备组组长。

但从其重组过程看，其仍采取了“短暂阵痛，快速完成重组”的做法，这很像又是国际咨询公司做的方案，不过其与2002年电信重组时，分拆电信后，原北方十省电信、网通、吉通之间的重组方法类似，都是力图尽可能缩短重组时间，以减少重组成本和负面影响，从国际的重组案例来看，这大多是正确的选择。但对中国企业来说，并不一定适用。

2002年网通重组时就希望尽快将网通、吉通融入北方十省的电信内，结果是，三年后，2006年2月28日，信息产业部2006年中国电信业发展与政策通报会上，原网通副总经理裴爱华表示，“我们花了三年时间，转了三个圈子，终于转到和其他运营商一样的起跑线上了，不过好在没有终点。”，““我现在感觉融合比分拆更难。”裴爱华表示，从2002年到现在，网通有一半的时间在做生产运营，而另一半的时间都用于内部的融合重组，包括对人事、财务、计划建设、网络运维和市场营销等制度进行统一，还包括统一的企业管理架构、预算管理体系和采购物流体系等。为此，网通集团耗费了大量精力，“比如就同工同酬这一项，我们就经过三年才达到”。”。（参见信产部定调:2006年电信业收入再增10% ）

从重组方案确定，到新联通省级负责人公布，用了五个月时间，如果按此进度，在三年内能否完成重组都很难说。而表面上看似平衡的重组方案，还可能带来更多的内部扯皮和资源浪费，这更可能会影响中国联通的竞争力。

现在中国电信运营市场，三强竞争的格局已经初步形成，相信两大竞争对手中国电信、中国移动，不会给中国联通这么长的内部重组时间。中国联通高层应该抓紧时间了。

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