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　　企业家是社会变革的推动力量。在风起云涌的中国，那些能点石成金的商业领导者，总是成为机会垂青的对象。
　　在过去的20多年中，国际上已有900多名企业家走上安永的领奖台，那些如今耳熟能详的商业“大腕”们，相继捧走这个具有“企业家奥斯卡”之称的奖杯。
　　今年，安永中国企业家奖有50多家公司获得提名，从中选出25名进入最终候选的名单，最后经过评审团评委的讨论，最后筛选出最后这11位的获奖得主。整个过程历时近5个月，最后评选的全场大奖得主将在明年参加在摩纳哥蒙特卡洛举行的安永全球企业家奖颁奖典礼。该奖项于1986年在美国创办，主要表彰拥有远见卓识的杰出企业家，现在该奖项已扩展至40个国家、125个城市。其进入中国的时间并不长，如今仅是第二届。
　　此次，安永企业家奖中国2007得主包括：张茵、刘永好、沈国军、徐航、陈裕光、潘慰、高德康、李革、施正荣、张朝阳和戴伟民，他们分别来自工商业、服务业、消费业、制药业和信息科技及科技业。
　　
　　超越“拉面馆” --味千(中国)控股有限公司--董事局主席兼行政总裁---潘慰

潘慰
　　董事局主席兼行政总裁
　　味千(中国)控股有限公司　　
　　
　　“当我决定要做味千时，就觉得我不是要做一个拉面馆的老板，而是希望把这个事业做大。”潘慰说。身为味千(中国)控股有限公司的董事局主席，她刻意强调了“企业家”和“老板”的区别。
　　潘慰创立了中国最大的日本拉面餐厅连锁店，“味千拉面”。自1996年在香港开设首家餐厅后，十年来，味千迅速在中国各地扩充其餐厅连锁店。目前，其在大陆和香港有超过160家味千餐厅。2007年3月，味千拉面在香港主板上市。
　　能够跨越“拉面馆”到“上市公司”间的鸿沟，潘慰归因于，“我们从一开始做的时候，眼光就看得比较远”。
　　“当时，我去日本考察，发现了味千拉面，感觉这个品牌，这种业态，可以在中国市场发展。”潘慰说，并且，“这个市场不是做5年、10年的问题。因为这个市场很大，大有做头。”
　　“我们那时候想的就不是做几个店，做一个餐馆老板”，“在参观味千的工厂时，我觉得思维打开了。那时，我们明白了，餐饮如何把一个店做到几百个店”。
　　在潘慰看来，区别在于，“它是一种工业化的制作”，“因为有了工业化，所以它的标准化、系统化就能做得很好。只要能进入到这种模式，你的事业就可以做大。这让我得到了很大的启发”。
　　让潘慰印象深刻的是，“就像一个汤厂，做一碗汤，就得用几十亩地、几千个平方米的厂房。整个的工程是很庞大，投资很大。而且全部都是工业化的，通过很多的流程最后做出来一碗汤。而不是像我们在家，妈妈做的那个汤，熬两三个小时”。
　　事实上，这在日后成了味千拉面在中国市场的核心竞争力。两个因素推动味千达致成功。第一，把食物生产工业化、集中化处理，向各餐厅供应半熟和全熟的食品，这有助于实现经济规模，并确保产品的优质水平。第二，使用标准化的管理系统和技术，有效管理餐厅，并用相同方法迅速开设新的餐厅。
　　当然，对“模式化、标准化、系统化了”的味千拉面来说，最重要的还是市场的认可。“市场的定位非常重要”，潘慰说。在中国，潘慰找到了一个巨大的空白市场。
　　“在香港，很多大的中餐厅都是慢慢变小，而且整个中餐厅，在慢慢的减少，变成休闲式的餐厅”。香港市场的变化引起了潘慰的注意。
　　其时，中国餐饮市场上有几个主要的不同业态。“一个，就是典型的传统中餐，这样的餐厅基本都是要几千个平方，座位都可以容纳400、500人。另外一种业态，就是西式快餐，进去以后排队、付钱，食物马上就可以拿到”。而“像味千这种业态，是属于比较休闲的、快式的，点单以后，厨房看到单子马上开始做的”。
　　在潘慰看来，“随着人的生活节奏的加快，传统的大餐会慢慢的减少。为什么呢？因为现在大家都没有那么多的时间，坐下来聚在一起，除非是生日或结婚等节日”。味千的机会在于，“更多的人，尤其是白领，都趋向于便利式的休闲饮食，而我们正好嵌入了这个空缺”。
　　而相比西式快餐，在潘慰看来，味千的优势在于：“第一，我们有比较健康的东西，比如汤，这样的饮食习惯比较健康。而西式快餐除了炸的东西，就是冷的东西。一般的中国人，尤其是年纪大的人，不愿意吃太冷的东西。而我们是热乎乎的东西，比较容易接受。”
　　“在中国市场，像味千拉面这样的业态确确实实很少。我们开出第一个店以后，马上就发现这是中国的一个空缺的业态。所以我们要抓住这点，快速的发展”。10年后，潘慰的梦想照进了现实。
　　“接下来的几年，我们的步伐会更快一些。”潘慰说，“因为我们是可以做大的。我们设定的目标也是很大的。以往我们大概一年开60、70个店，2007年，我们要开80到100个店。明年，我们有100多个店的目标，总数希望达到300多个。”
　　“我们的梦想是很大的，我有一个自信在里头。”
　　“只要有梦想，万事可成真。”
　　或许，你并不认同。但这确是潘慰的人生信条。　　
　　
　　陈裕光---主席---大家乐集团有限公司

陈裕光以前是个城市规划师，研究怎样铺马路、建高架，但从1984年接受岳父——大家乐创始人罗腾祥邀请担任顾问开始，他规划的是截然不同的东西：米饭、面条、三明治、意大利面。
　　他的转行非常成功。
　　在他的领导下，“大家乐在上世纪90年代初期由一个很单纯的快餐集团转化成一个多元化的餐饮业集团”，涉足餐厅、机构性饮食、厂房食品制作等多项业务；而且，这家发迹于铜锣湾的香港本土企业还把目光投向世界，目前，大家乐在亚洲分店已超过330家，在北美洲的快速服务餐厅超过200家，成为全球规模最大的上市中式快餐餐饮业务集团。
　　陈裕光将他的经营之道归结为两条：“审时度势”和“知人善任”。
　　“所谓的审时度势，就是危机时如何转危为机，机会时又怎样顺势而行。我们经历过87年的股灾、90年代初的中英谈判，还经历过97年地产市场低迷和03年SARS危机，如何将危机转为一个机会就很重要。”一个例证是，2003年，陈裕光在市场最低迷的时候，以低于净资产的价格收购了“利华超级三文治”，收购后大力压缩租金及人工等成本、积极改良产品配搭、调整成本结构、翻新分店并提升店铺形象，不到一年时间，“利华三文治”从亏损一举变成大家乐的利润增长点。
　　“大家乐现在有13000名员工，怎样能够充分认识到他们的优势和发掘他们的才能，激励每一位同事为集团努力工作，这就需要知人善任。”他注意到，在许多餐厅，经理和厨师都是带着亲信加入，一有不合意往往将全班人马拉走跳槽，使餐厅陷于被动，因此，他实践以“制度管人”的思想：大家乐的分店按自负盈亏的方式管理，采用多劳多得的方式；经理的收入中有四成来自业绩的分红；经理在保障食品品质的情况下，有很大的自主权去分配人手、编排餐单以及控制各种日常支出。这些举措使分店经理的积极性和责任感均大大增加。
　　不过，陈裕光“从来不敢说我自己很成功”，更相信“公司的高增长来自大家乐的每一个员工”。他不仅“口惠”而且“实至”，1999年，大家乐向125名副经理级以上的员工配予10万至40万认股权证，当时3元左右的股价目前已经升至10元多，许多员工成了百万富翁。“作为上市公司可以用一个share　option的鼓励方式，让员工发挥出类似小老板的作用。大家乐的成功很大的成分就因为有‘小我’，累计了13000多个‘小我’就变成一个‘大我’，那个‘大我’就是我们成功的因素。”
　　当被问及，对想创业的年轻人忠告时，陈裕光说了四个关键词：乐观、理想、专注和执行力。“性格上先天要很乐观，一个创业者要很乐观地去对待每一件事物；要有一个理想，自己有兴趣、抱负，有洞悉力、观察力，可以发挥出自己的才华；一定要专注地去做一件事情，不可以今天做这样，明天做那样，很多人创业时执行力欠缺，执行能力也非常重要。”
　　而说起他自己，他说自己是个完美主义者，“其实很多企业家不是很紧张金钱方面的所得，而是他们每做一件事都要将这件事情做到最好，做足一百分，如果能做到一百分，那接着所有金钱上的得益或者盈利上的得益这些副产品是随之而来的。”
　　“做足一百分”，正是大家乐的一句广告词。