对于希望摆脱竞争性红海市场的企业来说，蓝海战略的确诱人，但是面对不同于传统的新概念，思想观念的转变是极其困难的事情。首先，书中列举的例子都是世界顶级企业，他们成功作法的核心是创新思维，是对传统市场了然于胸之后的突破之举，在大多数情况下并不具备复制条件。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的人极为罕见，由于思想超前而不易被群体接受，即使制定了自己的蓝海战略，实施又是一件困难的事情。超越固有观念，说服大家接受改革，需要同时具备创新思想的导师和贯彻改革的坚强企业领袖，而这一切又必须在已经获得高度认同的先进企业文化平台上方可展开。中国企业成立时间短暂，尚未积累起自己的品牌优势，很少拥有核心技术，企业文化正在渴求广泛认可的道路上前行，尚未凝聚成为高度自觉，积极主动的成功动力源泉。在标准、专利和高端制造工艺上都不具有美日欧的优势，单纯依靠相对低廉的人力成本，很难游刃自如的转型升级。特别是中国传统文化对创新思维的强烈排斥性，社会大环境对探索失败不具有广泛的包容性，以及广泛存在民众思想深处的惰性和保守性，都对改革形成了大量有形和隐形的障碍。中国企业在亚洲都难以进入二流行列，与世界冠军企业更是有着天壤之别和不可比性。因此，我们对《蓝海战略》要辩证的阅读，汲取有益的创新思维，既不自暴自弃，也不好高骛远，避免学艺不成，将自己的特色也丢掉了。

    蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，攫取更大市场份额，获取更高商业利润，实现一枝独秀的终极目标。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创使客户和企业价值都出现飞跃，非竞争性市场空间的全新商业模式，这对于具有悠久历史的现存商业模式，是一个概念上的创新，是质的飞跃，不可小视。它给人类的智慧和企业进步的方向提供了一个有机契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大转折机遇。

    蓝海战略的闪光点之一，就是一反常规的提出了企业在创新与效用、价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪现象。蓝海理论将以上现象归咎于企业没有围绕价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在传统认知中，企业只能在差异化和低成本之间选择，而别无他路可循。令人诧异的是，蓝海战略的研究者却在同时追求差异化和低成本，打造鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。在太阳马戏团的例子中，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其它马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案。例如，他没有只想着，比对手推出更多滑稽和扣人心弦的马戏节目，而是一反常态地同时向观众提供两种产品，把马戏的滑稽、惊险，与舞台剧的艺术感染力结合起来，创造出一种从未有过的“马戏”形式，重新定义了马戏本身的问题。通过融化马戏和舞台剧的界限，大幅度降低了舞台剧复杂的布景设计，和高难度马戏训练演出的高成本，太阳马戏团不仅成功的留住了传统马戏观众，还吸引了大批非马戏粉丝走进剧场。这种全新的“马戏”概念，创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为新市场空间的蓝色海域。通过对此蓝海战略成功案例进行分析，我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演、明星大腕、复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品，和一票看两戏（剧）的低成本新元素，成功推出了更多的人们看马戏的理由，开辟出一片没有竞争的蓝海市场。由此可见，蓝海战略成功的前提条件是，价值创新必须在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现，这实际上是一个有机、高效又新颖的完整体系组合。

     蓝海战略第二个闪光点是，蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在旧框架内修修补补的子系统“创新”，着眼于实现观念的彻底更新和看待客观世界方法论的改变，以具备发现蓝海的前瞻性战略能力。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械的认定市场是不变的圈子，企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论，利用创新的思想，不拘泥于传统的条条框框，缔造出一个脱离零和游戏的蓝海新天地，亦即蓝海战略所提倡的 “结构再造主义”。在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在细分市场和售后服务等局部创新中摸索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。崇尚结构再造主义的蓝海战略思维比红海战略具有比较优势，在积极主动的价值创新上更胜一筹，其战略目标是打破红海的“价值－成本”互替定律，构建新的最优行为规则，由此找到蓝海。这是一种值得研究的新思维逻辑，用结构再造观点，进行价值创新，进而漫步在蓝海的沙滩上，捡拾那五光十色的贝壳。

    太阳能是唯一来自地球之外的可再生能源，在当前国内外企业一拥而上，哥本哈根会议又没有通过具有法律约束力的减排协议的情况下，包括中国在内的世界主要排放大国，失去了强制性节能减排的外部压力，太阳能市场似乎失去了快速发展的强劲动力。如今，环保已不再是简单地限制生产有毒产品，生产过程中排放的温室气体二氧化碳等也要加以多方面控制。世界上最大的进口市场美国，已经开始谋划根据生产过程中排放二氧化碳的数量，对进口产品征收“碳税”，这种税负无疑将加大企业成本，削弱中国光伏产品出口竞争力。而且这种对进口产品征收碳税的作法，无疑是发达国家借机摆脱自身历史排放责任的最好借口，极易被富国效仿。联合国秘书长承诺，在2010年促成具有法律效力的减排协议，这对未来全球太阳能市场发展是一针强心剂，这若晴若阴的消息，对太阳能产品提出更高的要求。第一，不能将太阳能产品简单定位在普通产品上，忽略其节能减排的社会功效；其次，单一功能的光伏产品市场有限；第三，能为用户提供价值创新的复合功能产品稀少。

因此，对光伏产品定位，要引进蓝海战略重新审视，围绕价值创新展开探索。未来在市场上畅销的光伏产品，必然具有适应性更强的多种功能，如既有光伏作用，又可作为建筑材料的墙体玻璃、屋顶瓦等。再有，太阳能产品必须要迎合世界环保潮流，具有低碳经济的基本元素，以从容化解即将到来的“碳税”贸易壁垒，否则以出口为导向的企业将难以为继。受到市场青睐的光伏产品，还要具备占地面积小，附件用量少，节省宝贵土地资源的高转化率特点。这种高光电转化率的实现，并非要一条道走到黑地追求电池本身的技术突破，而是巧妙利用诸如逐日式聚光等其它手段来实现，这样就可以规避耗资巨大的上游原材料基地建设，和大批进口昂贵生产线，从容的降低太阳能发电成本。在向用户提供功能多样，成本合理产品的同时，脱离低价竞争的红海，预防此起彼伏的反倾销诉讼。此外，还要关注品牌含金量在产品定价中的作用，自古以来，品牌蕴含着质量、服务和信誉，她既是信誉的历史记录，又是现实市场的肯定。而中国企业恰恰由于存留时间短，品牌正处于漫长的成长培育区间，因此无法同世界老牌企业比肩。

    在技术为王的时代，研究蓝海战略建立在价值创新、低成本平台上的成功模式，寻找我们自己的蓝色海洋，是构筑我们通向未来成功坦途的桥梁，运用蓝海战略的结构再造思想，同时追求差异化和低成本的价值创新目标，是运用蓝海战略的有益思考。