加载中…如何破解10大常见管理难题
(2023-07-21 16:17:46)| 分类： 管理创新 |
一、管理者的三大责任，缺一不可
（一）社会责任
社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身而存在，也不是以自身为目的的。任何一个组织机构都是社会的一个器官，而且是为了社会而存在的。
同样，商业企业也不例外。企业不能根据对商业的影响来评定其好坏，只能根据他对社会产生的影响来评价。商业企业之所以会存在，就是为了要向客户提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是给股东赚取利益和发放股息。
（二）企业责任
管理实际上是一种组织内部人群的管理，其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。
管理是涉及人们在共同事业中的整合问题，所以他被深深的根植于文化当中。
因此每一个企业都有责任坚定不移的树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将成为一盘散沙，也就谈不上存在的企业。
作为管理者来说，重要任务就是承担企业责任，将企业的共同的目标和价值观发扬光大。
（三）团队责任
每一个组织内团队的存在都是有他独有的意义，团队成员的组合也是有其组建的共同目标，团队成员之间也有各自不同奋斗的目标，这其中有使命、有成就、有尊重、有权利、有社交、有利益等。
作为团队的管理者，有义务对团队成员的共同目标做承担，发挥最大价值帮助团队的每个成员都能在组织中长期建立有价值的工作结果。
二、管理始终服务于经营增长
在企业中，很多时候管理者的管理目的没有清晰的指向标，有的是基于自身地位和利益而管，有的是基于服从制度和流程而管，有的是基于自身所需的存在感而管。
实际上这几种管理方式都无法构成健康、可持续的增长。对于企业而言，管理的最终目的一定是为了业绩增长，而业绩增长的核心是业务部门能够持续不断的创收。
过去的组织以绩效为目标的组织管理，没有以人为中心的激活人性光辉的一面作为目标，把人当工具，人为流程服务，人被孵化了，久而久之变呆板了。
因为人没有被激活是企业管理中最大的损失，把人激活激发人性光辉的一面，才是管理最主要的目的，人对了，所有的结果都是人创造的，经营结果是自然呈现的。
因此，管理要始终服务于业务增长，这其中包括几个维度进行分析：
管理者及团队的绩效考核始终导向于业绩增长
这其中包括业绩的结果指标，以及开发客户中的过程指标进行分解。
重构业务流程，为客户创造高价值
以客户为中心的文化切入展开，整个从前端业务部门到后端物流部门、财务部门、行政部门的流程是否符合以下标准：
客户购买效率是否更高？
客户满意度是否更高？
客户购买舒适度是否更强？
客户决策是否更清晰？
客户疑虑是否更少？
......
团队人才培养要熟悉于一线作战场景
团队人才的培养更多的除了以专业技能为核心去做培养之外，更多要培养了解市场、了解客户的人才，譬如
会计要时不时了解产品，看看季度预算是否匹配合理？
人事时不时要了解客户，看看人才画像是什么样的标准合适？
研发要跟客户聊聊，看看什么样的产品才是客户想要的？
三、若团队感受不到成就感，工作就变成了谋生的手段
我们以一个案例作为导入来分析
某生产制造型企业，生产工厂智能设备的，员工人数560人，老板跟我们反应员工非常不好管，逢年过节就跟老板提加薪，连发个中秋福利，都希望能否多要一盒月饼。
看完现象后，你可能会觉得这家公司的薪资发的肯定很低，要不然员工也不至于这样。
实际上并不是。这家企业的薪资是高于同行20-30%的水准，可是依然员工每天斤斤计较。
再来看另外一个案例
也是某生产制造型企业，生产汽车电源的，员工2300人，其中超7成的员工每天上班都是动力十足，把公司当成了家，在这里很少有员工跟老板要加薪的情况，甚至不少员工会在完成自己分内工作之余去帮助同事完成。
这家企业薪资并不高，与同行的水准持平。
为什么这家企业会有不同的结果？
源于5年前，老板做了一个动作，他构建了一套生产作业改善机制，让生产线上的所有员工每周提出一个自己负责领域的一个作业改善点，只有被上级采纳，便可以作为文化墙上的一部分，供客户参观。
因此，在这5年内，该公司的文化墙上已经有超2000个作业改善点，每当客户参观完都赞不绝口，有的客户还会亲临该工序旁边赞扬该员工。
就这样一个小小的举动，产生了巨大的价值。
这两个案例足以说明一个结论，如果一个管理者没有让员工在工作中有成就感，体现出工作价值，员工到最后与上级计较的只有利益。
成就感的表现形式有很多，譬如：
员工当家做主，有属于自己的一部分权利
员工高效完成了工作，受到了管理者的赏识
员工每天努力奋斗，管理者去到一线做深切慰问
员工所在的部门凝聚力强，大家都是积极向上
......
四、管理者的决策不科学，至关重要的问题在于信息传递的层层递减
一个企业的管理者，往往每天会做很多个大大小小的决策，其中包含1到2个重大的决策，而越往高层领导走的管理者，做的决策往往越重大，对于企业的影响至关重要。
一个企业的优秀管理者，在做决策的过程当中，就需要了解什么是有效的决策以及做决策依据的原则是什么。
对于决策本身来讲，如果没有形成一套完善的信息反馈制度，对管理者传递的信息就容易失真，管理者做的决策就容易犯错误。
因为再了不起的决策，也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。
若想了解做出决策的前提，是否仍然有效或者是否已经过时，是否需要重新考虑，管理者对信息切勿听之信之，必须亲自到一线去搜查信息，才最为可靠，尽管这不是唯一的方法，起码他是最有效的方法，而且这种方法是永远不会变的。
组织化的信息需要给管理者进行及时反馈，我们需要数字，也需要报告，如果不能反馈，不能反映实际情况，又不肯亲自查看，那么就很难做出有效的决策，我们也无法去怪罪任何人。
五、管理有效性的第一障碍来源于管理者的时间被打散
要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可以采取的并且行之有效的办法就是提高管理者的有效性。
但是管理的有效性往往受到的最大障碍来源于管理者的时间不可控。
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的药物以及浪费时间的事物上，不管他是不是老板，总有很多时间好用于毫无贡献的工作上，大量时间都不可避免的被浪费了，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
有一个公司的全国副总裁告诉我，他们整个全国有6000多个网点，他说除了过年的时间之外，他几乎每天晚上都有应酬，反正是宴会就是公司每天都得花几个小时，而且他又非参加不可，不管是欢送老同事还是宴请政府官员，他都需要出席。
这位副总裁对这类应酬并不幻想，他知道这种宴会对公司发展没什么好处，而他本人也没什么兴趣，但是他仍然要出血，仍然需要高兴地参加宴会。
诸如此类的时间浪费，不胜枚举，公司一位重要客户打电话来，业务经理绝不敢说：“等一下，我太忙了”，也许这位大客户谈的是上周六的一件小事，比如他的孩子出生了，但业务经理也是需要洗耳恭听。
因此，在这里，我们要鼓励所有的管理者向无效的事情说“no”。作为一个有结果的管理者，要想有成效，必须运用整块的时间来投入到企业高价值的工作当中。
什么叫高价值的工作？
就是完成战略目标卡点的事情，突破整个组织要力求突破的难关。
作为一个优秀的管理者，每月必须列出来本月的工作清单，可以以周为时段进行描述。
写出战略任务中的重点工作，并增加权重分配占比
找出什么事根本不必做或者能够让下属代替做的工作，然后选择取消
将自己的工作与上级进行沟通，若沟通不了可选择第三方咨询公司进行沟通
六、管理者管理有效的结果与性格无关，不要做自我设限
在我认识的很多管理者当中，许多有结果的，他们性格不同，能力也差异巨大。
他们在不同行业从事不同的工作，做事的方法都会有巨大差别，他们的个性知识储备、兴趣爱好也各不相同。
事实上，他们几乎在每一方面都有各自的特点，但却有一项共同点，那就是每个人都具有做好该做的事情的能力。
这些管理者当中，有性格外向的、有性格内向的、有令人敬而远之的，有性格超然，世外卓尔不群的、也有玉人羞涩的，有固执的，有的随和谦恭，有的很胖，有的很瘦，体态各异；
有的人天性爽朗，有的则是心怀忧虑，有的能好饮，有的却滴酒不沾，有的待人亲切随和，有的却冷若冰霜，也有的天生就具有令人一看便是领导者的气质，有的则其貌不扬，表面毫无吸引力，
有的具有学者，风度，有的却像是么不识人的门外汉，有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂，知之甚少，
还有的始终以自我为中心，而有的却落落大方，心智开放，有的专心致力于他的本职工作，心无旁骛，也有的志趣全在事业之外，做社会工作研究，中国诗词演唱流行歌曲。
除此之外，有的运用逻辑和分析能力，有的确主要靠他们本身的经验和直觉，有的轻而易举做决策，有的对决策一而再再而三，冥思苦想，饱受折磨。
所以，管理者之间差别就像医生，教师和作家之间的差别一样，各有不同的类型，至于不称职的管理者，也同样各有各的不同特色。
因此，管理的有没有结果，在类型，性格及才智方面很难加以区分，但是有结果的管理者有一个共同特点，那就是他们都在实践中都要经历一段时间的磨练，且通过磨炼后有了识人心、懂人性的能力，最终才能让他们工作最终产生结果，而不管他们之前是做什么的，是在政府，在医院，在学校等等。
七、管理者最大的失败是不愿意为新的职位需要而做出改变
很多时候，由于组织发展的需要，一些岗位的管理者需要做临时调配，比如业务部门老大需要顶替HR做三个月的时间，技术部门需要临时调配技术总监去一线指导业务部门如何攻克大客户技术痛点问题等。
在很多大公司，轮岗制都是很普遍的。而作为管理者，应该有适应环境能力，像变色龙一样，不同的岗位上屁股决定脑袋，需要的思维和能力不一样，而杰出的管理者需要最快速的适应组织要求的变化，以完成战略目标的结果。
在这个过程中管理者不愿意往往来自于三个地方：
思维固化，不愿意进行职位变化的调整
针对这一情况，老板应及时与管理者的思想进行拉通，将公司文化的宣贯持续深入的落地，告知每个管理者，企业做强做大以后轮岗是必不可少的，一定要适应新的岗位要求
利益不到位，感受不到新的职位对个人带来的影响
这种情况老板要分两种情况来看，第一种是该管理者是否在组织中有奉献精神，太过于斤斤计较的利己主义者是不适合做管理者的；第二种是在轮岗制之下，新的管理者是否针对新的岗位要求激励到位
资源不到位，管理者感受到的是孤军奋战
针对新的岗位往往要求会比原来更高，如果资金、人力、物力的资源没有及时匹配上，到时管理者在执行过程中就容易打折扣，这个也是需要老板去警醒的地方
对公司战略的不理解和不认同
很多管理者明面上在做对于企业管理当中具体的事情，但是实际上他们的内心对于公司的战略和文化更多的是不理解和不认同，所以只是一味的闷头做事，没有抬头去看这些方向性的问题。
八、有了建体系、培养人的思维，才算是优秀的管理者
建体系
管理体系是企业在经营过程中一系列要建设的重要工程，这其中包括组织机构、规章制度、工作流程、工作标准等一系列构成的有机整体。
整个体系建设工作不是凭空产生的，不是一蹴而就的空中楼阁，它的推进是在企业发展过程中管理经验和管理方法不断的积累基础上进行的。
小公司成长为大公司的必经之路就在于每个管理者从做执行具体的事情跃升为对整个组织体系的搭建，而也是对整个管理框架进行梳理、设计、调整和指导。
因此企业必须有各方面比较完善的规章制度和流程标准，没有这些管理体系建设工作也只能是“巧妇难为无米之炊”，企业不能忽略这一点。
培养人
企业的竞争一定是人才的竞争，那些拥有属于自己DNA人才的企业，在市场上就会有绝对的竞争力，对企业的进步、质的飞跃起到绝对的作用。企业对培养人才应该怎么做，才能更有效呢？分为五点来阐述
（1）培养人是最吃功力的事儿，不但需要有对企业未来有绝对的思考，更需要愿意耐得住寂寞，因为培养人在最初的时候，几乎都是只有纯粹的投入，并没有很好的投资收益而言。
（2）培养人最值得考研的是对时间成本的等待期，人才的培养需要一个很漫长的成长周期，不但有技术技能方面的，更有心态文化层面上的，而且是发自内心的去培养具有企业绝对DNA的人才。
（3） 培养人不见得需要过于追求速度与数量，但一定要培养出有品质的人才，或者说是最贵的人才。
（4）培养最贵的人才，真的需要经过很多过程。
不仅仅需要有理论课程上的突破，更要突破商业以实战为根本出发点的理念，培训课程的设置、考试体系的搭建、现场实战的模拟、综合价值的评估等等一系列工作的推动，都需要有专业人来执行来落实。
（5）培养人是一件系统化的工程，无论是师傅带徒弟式的传帮带，还是现代化企业统一培训与教育，这些都需要企业决策人下定决心，踏踏实实去做，想把企业做大做强，必须要有属于企业自己那些最贵的人才！
九、空降失败率高的本质是管理者与企业的角色定位匹配度不高
我们经常能看到在很多企业，经常会有空降高管无法匹配团队的情况，导致说企业与高管双方都觉得手足无措，明明双方感觉起来还蛮匹配，但是却无法产生结果。
这一现象背后产生的原因有三个：
小企业的文化土壤和滋养空降高管的土壤不一样，文化上格格不入
因为文化背后代表的是对一件事情的认可与不认可，协助工作的氛围，大企业里面做起来得心应手，小企业处处刁难，同事很难配合；
空降高管在过去大公司的能力和现在小公司的能力的聚焦点完全不一样，大公司的专业能力与小公司需要的多元化能力不匹配，小公司什么都要会一点，大公司一定要专业；
急于追求短期利益。空降高管需要在短期内用业绩证明自己的能力，无论从他的角度还是企业的角度看，这都无可厚非。但如果把握不好，就会成为很严重的问题。因为如果很难短时间做出业绩，对双方来说都是一种耐力的考验。
对于空降高管的问题，给出四点建议供大家参考：
任何时候，老板都要主动持续地学习。CEO自己认知的提升才能带动企业的提升。否则就像保姆带孩子，要带成你想要的样子，可能很难；
建立组织机制，而不是依赖天才。找职业经理人就跟押宝一样，你永远不可能通过一两场的面试，就找到你想要的人。不管是相马还是赛马，最终沉淀出机制和流程，才是最重要的；
不要盲目地相信“外来和尚好念经”。现在，建议企业更多地是从内部去培养，去提拔；
选择职业经理人，核心的关键是识别价值观，体现出来的是长久主义、成就他人、高我意识。从大公司来的人通常都有过去成功的路径依赖，他不成功，你也不会选他，但他的光芒会让你无法识别他。
那些特别成功的人来了，很难跟员工打成一片，也对你过去的文化不了解。
总结为一句核心的话是：“经营干部要自己培养，专业人才可大胆引进。”
十、对于财务预算，大多数投入要精打细算，除了两个要压倒性投入
财务预算是指集中反映未来一定期间（预算年度）现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算的内容包括“现金预算”、“预计损益表”和“预计资金平衡表”（预计资产负债表）三类。
从业务的角度讲，预算包括推广费用、固定费用、人员培养费用、营销推广费用等等；
从生产的角度讲，预算包括人员费用、研发费用、材料费用、场地费用、系统费用等等。
所有以上的费用支出，都需要进行精打细算，比如业务招待，我们要体现不铺张浪费，比如差旅费，我们要体现节能环保出行，比如水电，我们要体现全面节约。
另外两个费用，企业必须压倒性投入，但是，对于大多数中小企业不能做压倒性投入，做品牌更多是有一定规模的企业，有足够的品牌投入预算。
品牌推广投入
品牌投入，我们要采用“十倍兵力原则”，因为品牌存在于消费者的心智，可能是十年几十年甚至上百年，所以做广告效果其实来源于压倒性投入，如果不想浪费，就不要做广告。
要想打造好品牌，成功种树，需要利用品牌广告不断重复进行饱和攻击，这是帮助企业将产品优势转化为认知优势和竞争优势的核心武器。
农夫山泉用了几百亿，将“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，这句话牢牢记住了消费者的心智，后来者即使花十倍的钱，也不能把它抹去；
包括很多耳熟能详的广告语，怕上火喝王老吉、瓜子二手车没有中间商赚差价、美团外卖送啥都快等等，这些深入人心的品牌广告语，无一不帮助品牌重塑竞争格局，建立了竞争优势。
人员培养投入
所有的企业做强做大，都离不开人才队伍的壮大，每个人才在真正发挥价值前都会有一段时间的成长，我们称之为“窗口期”，而窗口期的成果会直接决定该员工在未来企业中是“人才”还是“庸才”。
企业只有在员工成为人才之前的“窗口期”做压倒性的投入，才能形成源源不断的人才梯队，保障后续增长的人员保障供应。
人才培养按照职级来分包括基层人员的培养、中层人员的培养、高层人员的培养，领导人的培养；
按照职能来分包括技术型人才的培养、财务型人才的培养、业务型人才、管理人才的培养等等；
按照思维模式来分有认知方面的培养、思维方面的培养，行为方面的培养等等。
企业在做人员培养的时候不要太过于担忧企业人才会离开的这个问题，尤其是很多管理者总是有一种心态“教会徒弟，饿死师傅”，担心员工一旦学有所成，就会离开公司。
要是加入到竞争对手那里，更是对企业莫大的损失。
真的是这样吗？
维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案，他说：栽培员工，让他们强大到足以离开。对他们好，好到让他们想要留下来。
栽培员工，让他们强大到足以离开！
这是每个管理者都必须要有的胸怀和格局！
（作者：周戎泰）
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