加载中…企业增长的5大实战策略
(2023-07-10 07:23:31)| 分类： 管理创新 |
一、如何理解企业增长“策略”
（一）商业起源于“需求”
同样增长的前提，是源于“需求”的变化
“以客户为中心”的用户时代，研究用户的需求是寻求增长的根本
1、用户的产品及产品使用需求是否发生变化？如何变化？
2、用户的购买解决方案的采购需求是否发生变化，如何变化？
3、用户结构群体本身发生哪些变化？如何变化？
4、你的用户复购和推荐如何？是否需求第一时间想到你并选择你？
5、基于新技术、新场景，商业底层逻辑发生哪些变化？
过去：产品 = 功能性需求
今天：产品 = 高价值 = 解决客户深度问题 = 改善客体生存状态
过去我们靠模仿、山寨为主，注重产品的功能性，注重解决的是目标客户群显性化的显性需求，导致市场产品同质化，这也是价格战导致利润下滑的根源。本质就是行业的企业在解决用户的统一“需求”，像高速路一样堵了，造成产品严重过剩。
过去：渠道 =“价值传递”的管道
今天：渠道 =“价值传递+价值增值+客户经营”的平台
渠道，毫无疑问是驱动企业增长的。咱们中国的企业早年发展甚至超越跨国公司的方式，无一不是渠道上的创新和渠道上的成功。过去是单一传统的线下渠道，现在新型技术催生了众多新兴渠道，且不同人群采购渠道的差异化越来越大。因此从渠道的选择、渠道的布局、渠道的配称、渠道营销、渠道运营、渠道支撑等都将发生重大改变。
过去：目标客户群体 = 长的都一副模样，是来买产品的
今天：目标客户群体 = 长相各异，是得罪不起的衣食父母
中国商业的前40年，
经历了工厂为王——渠道为王——用户为王的时代，这个时代重新回归商业本质，用户为王的时代，基于用户群特点的用户市场细分，并围绕不同用户市场制定个性增长策略。
过去：品牌 = 有品没有牌，山寨为主，用户没有选择
今天：品牌 = 有品又有牌，体验为主，用户自主选择
过去大部分行业处于野蛮式增长的时代，不是那么注重用户本身，企业追求的是如何规模化扩张。到了红海的存量时代，用户成为了万千争宠，谁占据了用户心智，谁就能活得好活得久。
过去：赚钱 = 差价
今天：赚钱 = 创新的商业模式
过去大部分企业的生意模式简单，简单的产品差价。今天，基于移动互联网、物联网、区块链、5G等新兴技术的出现，企业围绕商业模型中用户是谁、如何接触、客户关系、客户价值、客户价值创造、价值分配进行重新的设计，将会带来意想不到的增长机会。
（二）高增长公司的营销特征
1、从单一的产品/服务要变成综合型解决方案，从卖产品到行业专家。
2、从过去的竞争角逐，到联合更多的渠道资源、厂商、品牌共同为客户创造和交付高价值。
3、以客户为中心，围绕提升用户的价值认知、价值感知方式，开展高契合、强感知的用户场景营销。
4、从过去通过广告广而告之，到今天通过品牌理念，聚集同样品牌理念的一群人，共同为群体创造价值。
5、开展基于用户结构的深入分析，通过用户价值和用户潜在价值的评估，进行差异化的解决方案的匹配。
5来塑造用户对我们的品牌认知，塑造用户的购买欲望。
7、具有数据思维，系统的数据收集，基于大数据分析进行短平快的精准营销决策，从广告技术到营销技术到传感器到大数据，实现人机合一，从而最大化提升我们营销效率。
8、不仅仅要满足于做一个情感品牌，还要打造价值观，我们还要弘扬那些社会上共同关切的事物，传递优秀价值观，创造更多共享价值的方式去做企业。
二、企业增长5大策略
（一）产品维度的增长“策略”
产品，是价值的载体，也是企业存在的根本。
下半场，作为企业，应该重新思考以下产品问题：
你的产品在用户生活中解决什么问题？刚需程度？核心市场？
用户是如何识别和分类你公司的产品的？
你的产品有多少个品类？每个品类的用户群体及重合度如何？
你的产品的价格区间是如何分布的？
你的产品增长主要是拉新还是复购？
你的产品是高考量购买类型？还是低考量购买类型？
目前的产品是否能满足目标客户群，特别是核心客户群？
你的公司是否具有产品微改造能力？
你的故事是否具有产品研发能力？
你的用户是否愿意推荐你的产品？
围绕客户生命周期管理，设计从告之型产品、交往型产品、交付型产品和长期盈利产品设计产品4个阶段的产品。
针对大部分的中小企业，我们建议：
1.
针对没有创业经验，团队还不够配齐，但是有技术能力，产品本身具有差异化或者存在增量市场窗口期的某些企业。
建议：我们专门针对互联网品牌爆品孵化、传统品牌爆品孵化分别研发出五步法，把精益创业的概念，落地到具体可执行可衡量可迭代的业务策略和业务行动中去。
2. 针对企业家格局大，操盘过大项目，具有互联网基因和认知优势的某些企业。
建议：小而强的增长模型，冷启动通常会围绕客户来做一组的产品矩阵，营销型产品，流量型产品、复购型产品，组成一个最简单的增长模型，靠商业模式取胜。因为这类企业团队具有认知优势，看到一些商业诀窍和认知点跟行业主流是完全不一样的。
3. 针对企业家执行力强，做同样的事总是在某些方面比对手要有比较优势的某些企业。
建议：执行力强的企业，特别适合走互联网思维：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭代，打造大单品。
4、针对毛利不高、营销预算不多且产品以行业属性为主的某些企业。
建议：开发流量型产品，在小预算甚至零预算的情况下，大幅增加与普通受众的触点，再通过用户运营的漏斗，逐渐筛选出潜在目标客户，把获客成本与流量型产品定价相匹配，大体上微利或者微亏。依然具有非常大的财务贡献率。
流量型产品，可以是异业营销，可以是联名款，甚至可以不是本公司主业。在这一点上，很多企业的重视程度和理解程度都不够。
5.
针对差异化竞争能力不强、客户心智中不经过提示就没有决策推动力的某些企业。
建议：开创新品类，但是这需要非常大的企业家勇气和战略定力。普通企业跟随战略和模仿战略能力比较强，但是在开创新品类上的动力和决断力不是很足。
开创新品类就意味着跟行业现有产品有较大差别，需要冒一定风险。创新新品类可能会不成功。但是如果总是在中游序列中，整个品牌池在客户心智中的地位就会逐渐下沉，甚至消失，系统风险也是非常大的。
（二）渠道维度的增长“策略”
渠道是所有企业在增长当中最大的一个杠杆，因为渠道可以放大企业的资源，企业生产产品，不用自己建分销渠道，就能通过社会的分销渠道，经销商、代理商、合伙人去触达到消费者。
用得好，它可以四两拔千斤；
用不好，它会你的产品寸步难行，产生大量问题。
在渠道的重新选择和布局前，我们要回答下几个核心问题：
1、 根据国海方法论，分析营销渠道组合数量最适合多少？
2、 可以销售的所有渠道类型有哪些？根据国海方法论，对渠道质量进行综合评估？
3、 理想的渠道合作商应该是什么样子？它的画像是什么？
4、 对渠道的管理政策，关键的动销管理政策是怎么样的？
5、 每个渠道和客户购买场景的匹配度如何？
6、 哪种渠道的购买客户群质量最高？成交率最高？
7、 目标渠道和产品的匹配度如何？
8、 目标渠道的关键成功因素是什么？
9、 渠道的销售效率、订单密度要求功能、动销速度和渠道规模如何？
基于营销模式的渠道验证，我们可以借鉴行业优秀选手的成功经验；如果行业没有成功经验，对于企业而言，适合最小范围的快速迭代的营销模式。
通过上述问题，我们最终要回答：
销售渠道的类型及数量
流量型渠道
经营型渠道
服务型渠道
品牌宣传渠道的类型及数量
（三）客群维度的增长“策略”
提升客户经营能力，为客户提供终身价值，并变成你的忠诚客户，推荐更多的新客户。
那么如何经营顾客？
私域流量经营
品牌社群的经营
粉丝的经营
和客户共同以结果付费、共享经营成果
用户群增长维度的6个核心问题：
1. 用户为什么购买我们的产品？是刚需还是非刚需？
2. 有多少种不同的类型的用户？他们的主要分别是什么？
3. 各细分用户群的增长空间和市场规模是？
4. 存量用户的价值挖掘空间是？
5. 核心目标用户的年度购买金额和产品构成是什么？
6. 我司产品在目标用户购买支出结构的排序和支出占比是？
7. 为了实现增长目标，至少需要新增多少个用户？
8. 如何获得这些用户？
过去我们仅仅是关注显性用户的显性需求，
但我们没有关注：
显性用户的隐性需求
隐性用户的显性需求
隐性用户的隐性需求
（四）品牌维度的增长“策略”
提升品牌的力度，要重新改变打造品牌的方式，从过去高高在上，通过大面积广告轰炸洗脑式的品牌打造方式变成像朋友一般给你鼓励，给你赋能，让你成为你更好的自己，让你成为品牌本身的代言人。
我们需回答清楚：
1、 你的品牌在消费者心目中是什么形象和定义？
2、 你的品牌在核心目标客户的心智排位？
3、 目标客群是否愿意参与品牌传播和推荐？
4、 品牌如何为目标客群创造全新生活空间，生活方式和价值观。
5、 品牌传播怎么实现？我们通过IP化内容，通过场景化配置。
针对品牌缺少记忆点、客户心智中存在感不强且复购率低的某些企业 ，从3个维度进行品牌力建设：
要打造社会认可的好品牌：用户价值高和社会贡献大；
打造客户认可的好品牌：产品能力强，服务口碑好；
打造行业认可的好品牌：行业地位强，具有独门绝技。
针对市场份额已经遥遥领先的某些企业。多宣传品类，多进行品类分化，多进行小成本的品类创新，扩大本品类在整体客户心智中的场景份额，扩大社会需求总量，带领整个行业一起提升。
（五）商业模式维度的增长“策略”
商业模式是战略性增长引擎，商业模式的优化主要是通过改变企业的业务范围，比如说你的业务在价值链当中，如果从前你做零售，现在你做生产了，原来你做生产，现在你做原材料了，通过改变它在价值链当中的业务定位、范围来实现增长。同时，改变商业模式来实现增长。
商业模式是战略增长，是伤筋动骨的大事，企业需要在明确战略定位、资源评估、盈利模式、标杆借鉴等全方位的评估下，进行商业模式的创新。
商业模式落地之前，一定要进行全方位的接地气的数据模型的测算。
（作者：谢国华）
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