加载中…标准体系：企业和个人的底层体系
(2023-06-30 07:18:06)| 分类： 管理创新 |
一、两个现象
我们先来看一个生活现象
一个1米8的年轻人走在路上，老太太们投来羡慕的眼光，纷纷说道：这小伙子真高。
过了一周，这个年轻人去到了上海CBA篮球队训练，2米12的中锋走过来，这个年轻人只到了中锋的肩膀。
毫无疑问，这个年轻人在中锋面前身高是矮的。
再来看一个企业中的现象
2022年年初，老板与核心管理层跟全体员工对今年的战略目标及战略重点工作进行了宣导，其中包括在山东省人才的招聘与培养，目标是招50个销售，在该公司的人事部门有3个招聘专员，宣导完后3个专员同步进行了招聘。
最后A专员招了13个人，能力参差不齐，有不同年龄的，不同学历的，不同工作经验的，甚至是不同价值观的；
B专员招了6个人，这几个人都是从其他行业跨行业过来的，2个有经验，4个没经验，普遍学历偏低；
C专员花了1个月的时间，只招到了1个人，能力标准符合
最后这个重点工作完成了吗？
很显然没有。
我们不难看出该公司在招聘流程、招聘标准，尤其是人员的学历、能力、价值观、工作经验等具体标准上没有清晰的界定，而招聘只提了一个要求——招销售，最终招聘回来的无疑是能力各异的人，最终不符合公司要求，浪费了大量的招聘成本。
二、你的“标准”决定你的“结果”
这两个现象告诉我们什么道理呢？
第一个现象告诉了我们事物是客观存在的，但是由于主观主体不同，所以看待该事物的标准也不同，1米8身高的人在老太太看来他很高，但是在篮球队看来却很矮；
第二个现象告诉了我们在企业中由于没有清晰的标准，导致沟通成本增多、管理成本增多，最终的结果偏差巨大从而大量内耗。
因此我们得出了一个结论
没有哪个观点是绝对正确的，也没有哪个观点是绝对错误的，正确和错误都是相对。
如果非要表述正确不正确，就要给出标准或参考性，因为没有标准就没有正确的关联。
今天作为个人来说，如果没有制定清晰的标准，那很大程度上证明他的标准是参照大众化的标准，很难有质的飞跃。
同样，今天作为管理者也是一样，如果在日常管理过程中，没有制定清晰的标准，那注定团队沟通过程中均有各自的参照系，沟通起来分歧不断，成本会居高不下。
就好比说我们公众号的文章含金量高吗？
有的粉丝天天阅读并自动自发分享说内容含金量高、案例性强、接地气、有深度，可也有有的粉丝却说内容枯燥乏味等等。
问题来了，请问内容会让粉丝分享的标准是什么？含金量高的标准是什么？枯燥乏味的标准又是什么？
为什么他们的观点会有如此大的差异？
因为标准不同，一个给上市公司老板的市值管理知识，对一个普通的企业中层管理者来说是毫无意义，甚至觉得空洞乏味；对一个职场小白的职业规划知识，对一个征战多年商场的老板来说就是小儿科。
既然标准无论在生活中，还是企业经营管理中如此重要，我们还是要先从概念上剖析下到底什么是标准。
三、什么是标准？
我们认为：标准是为了获得最优的生存结构，确保组织行为一致，参考前人的最佳实践，组织内的成员在开展某件事情上共同适用或重复性使用的一种约束性的执行规范。
举个例子
红灯停、绿灯行是标准
因为这是交通机关经过统一协商并发布的规范性内容
太阳从东边升起、西边落下是标准
因为这是自然科学家组织经过协商一致并统一发布的规范性内容。
不难发现，在这样统一的标准下，人与人之间能够形成统一的秩序，规范化约束我们的生活，不会因此而产生分歧。
那什么不是标准呢？
同样一幅画，一个小朋友喜欢绿色，另外一个小朋友喜欢蓝色，这个就是没有标准。
所以，我们得出了一个结论，那就是社会组织经过协商共同认可并发布的规范内容是标准，凡是未经协商一致就是属于个人主管意识，就不属于标准。
合格的标准有五个特点
1、标准有利于组织效益最大化
2、标准是对象的“统一规定”
3、标准目标是让组织内的分歧降到最低
4、标准是基于科学、技术和经验的成果
5、一个组织的标准越完善，组织的管理沟通成本往往越低
我们只有弄明白了标准的定义，才能更好知道如何在组织中定出标准。
四、企业如何制定标准？
1、明确标准的层级分类
企业内部标准
包括产品标准、行为标准、术语标准、服务标准等
这其中针对领导层、管理层、基层有不同层面的界定
企业内部标准从时间维度来说，有长期标准、短期标准、试运行标准；
从颗粒度维度来说，有一级标准、二级标准、三级标准；
.......
个人层面标准
包括信仰标准、情绪标准、动机标准、技能标准等
不同的个体在面对不同事情时候，由于标准不同，采取的行为动作也不同，因此作为企业管理层要尽可能了解每个人底层的需求。
举一个世界汽车头号品牌丰田的标准制定方式。
据说，丰田内部有这样一个安装丰田凯美瑞汽车副驾驶座椅的故事。
（1）这道工序被分为7项有序的任务，当车辆以固定的速度通过工作区时，操作工必须在55秒钟内依次完成所有这7项任务。
（2）若工人发现自己先于第4项任务（安装座椅前部的2个螺栓）而完成了第6项任务（安装座椅后部的2个螺栓），那么这道工序的完成就与最初的设计存在差异，这意味着出现了差错。
（3）同样，第4项任务应该在第31秒前完成，如果工人在第40秒钟时仍在执行这项任务，那么也表明出现了差错。
（4）为了使问题更容易被察觉，厂把工作区的地板按长度划成了10等分。
（5）如果工人在跨过第6个标记时（也就是进入该工序已经有33秒钟），却尚未完成第4项任务，那么这名工人和他的组长就知道，他已经落后了。
（6）由于能够立即发现偏差，所以工人及主管就能马上采取行动，纠正这个错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对该工人进行再培训，以防止差错再次出现。
（7）丰田要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。
除此之外，在丰田内部的每道工序中，工人的每个动作，手抬多高伸多长，时间多久，弯腰多少度，单手还是双手，交接的精细度等都是做到近乎完美。
正所谓五级流程下的五级标准，便由此得来。
2、明确标准制定的流程
查明组织内部存在的标准问题，并界定标准制定的范畴，参照同行水准差不多但是好的标准去契合，不要越高越好
针对企业内部的标准进行立项，组建起草组，组内包括生产、研发、营销、财务、人事等相关人员；
对于当前企业重点的矛盾问题进行深入讨论，界定标准制定的范围，同时明确标准填写的标准；
起草组分工制定流程，同时将标准与归口管理部门沟通，征求相关意见，形成相关意见稿；
起草组对反馈意见进行汇总、分析整理，对不采纳的意见应有充分的理由并在汇总表中表明；
最终形成标准，并先在组织内部试运营一段时间；
最终标准以发文的形式在企业内部公布。
曾经的1997年，华为在组织内部就因为内部矛盾无法平衡冲突，就起草了《华为基本法》，该基本法就能从最高纲领的角度为华为组织内部做出引领性的方向指明，让组织内部的行为标准得以规范化。
五、总结
标准不仅仅是对企业，还是对个人，对组织都有很大的意义。
为什么有的企业有结果有的企业没有？
因为成功的企业往往都在标准化复制，从产品复制、研发复制、供应链复制、人才复制等，每个环节都是紧密的一环扣一环，能标准化的企业才有做强做大的基础。
为什么有人有结果有人没有？
因为有结果的人往往向最有结果的人学习高标准的流程，参照的任何事都是最佳实践，而按照惯性愚昧复制的人往往很难发现身上的个性化，又不肯改进，沉溺在过去的标准中平庸。
一个人改变的话是离不开标准，如果没有人类最佳实践的最佳标准，人的一生就会碌碌无为。
（来源： 国海管理咨询，作者：谢国华）
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