对企业来说，增长非常重要，但用户增长不等于业务增长，更不等于利润区的增长。如果脱离商业本质，没有理性的业务结构，增长注定就是一纸空谈。

　　所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。业务布局并非指业务扩张越多越好。

　　拉姆·查兰说：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”

　　增长五线（撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线），就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

　　1.“增长五线”第一根线：撤退线

　　撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

　　在中国，2018年饿了么被卖给阿里，摩拜单车被卖给美团，在我看来这些都是很好的撤退。

　　一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态，原有的资源得到了二次激活。

　　尤其是对比摩拜和ofo，由于业务布局撤退线的设计不同，两者的创始人结局完全不一样。

　　有一种撤退，是做减法。

　　2020年2月底，预测完新冠疫情对可口可乐公司2020年第一季度的影响后，其CEO提出再度砍掉旗下600个僵尸品牌——这些僵尸品牌总和只占总销量的1%不到，但是由于各种原因，一直在占用公司的资源。

　　在2019年4月17日华为ICT（信息通信技术）产业投资组合管理工作汇报会上，任正非讲话的标题就是“不懂战略退却的人，就不会战略进攻”。

　　“备胎”计划比如海思芯片，一夜转“正”。其既是华为多年来研发创新的结晶，也是应对突发危机的秘密武器，更是华为在撤退线上的布局。这像不像刘慈欣小说中的“流浪地球”计划？

　　任正非说：“华为坚持做系统、做芯片，是为了‘别人断我们粮’的时候，有备份系统能用得上。”

　　2.“增长五线”第二根线：成长底线

　　成长底线，即保护企业的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称“增长基线”。

　　设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

　　仅2018年全年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。一方面增加了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，企业还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张。

　　B2B（企业对企业）的成长底线同样重要。华为从百亿元规模突破至千亿元规模的阶段，采取了一条建立成长底线的关键策略——50强关键客户突破。

　　从2005年起，华为开始聚焦于世界500强的运营商，一家一家去突破。到2012年，华为已经进入了50强中的47家。这47家客户是华为在国际化突破中的标杆客户和成长底线。

　　不得不说，有时候快即是慢，如果快却没有护城河的话，流量池就是漏水池。

　　成长底线的核心在“守”，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。

　　3.“增长五线”第三线：增长线

　　增长线的设计只有一个目标，那就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。

　　什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一起业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。

　　然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。

　　增长地图可以分为：结构化增长和战略性增长。

　　结构化增长的核心可以分解成三项要素，它们分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”，这三项之间是存在逻辑关系的。

　　 “获取更多用户”

　　这其中又分为占领新区域，还是拓展新客群，也可以是采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变关系增长。

　　企业可以去分析用户画像，如中国哪些区域已被覆盖，空白市场在什么地方？如果一线市场已经被覆盖，那么是否可能将市场下沉去获得更多客户？

　　美团进入外卖O2O市场后，就不断把市场下沉，三四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点。

　　 深度锁定用户

　　很多公司一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要，这就是设立成长底线时反复提到的要与客户建立持续交易的基础。

　　如果选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。

　　 经营用户价值

　　这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个消费者在未来可能为企业带来的收益总和。比如从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都实施了这个增长路径。

　　战略性增长是什么？主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。

　　比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为认知型差异化定位增长，主要通过广告投放把市场的需求激发出来，改变品牌认知，以此获得增长；还可以做价值链的整合，向上整合、向下整合。

　　开始设计增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张后，一旦竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身都来不及。

　　4.“增长五线”第四线：爆发线

　　爆发线的必要基因首先是数字化，企业如果没有按下自己的数字化按钮，在今天来说，是不可能去想象可以爆发的。

　　1987年之后创立的公司，如果没有数字化的基因，不可能达到千亿美元的市值，比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿美元市值的企业，无一例外都拥有数字化基因。

　　数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几个方面：

　　第一，存在重构的机会；

　　在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家，谈及零售行业的数字化转型，引用最多的案例就是中国的O2O、快捷支付，甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信，这些是20年前，甚至10年前难以想象的情况。在数字时代，中国企业遇到了最好的机遇。

　　第二，跨界颠覆与指数发展的机会；

　　比如，饿了么2009年才成立，2016年日交易额突破2亿元人民币。这种指数级发展的特质在于销售额和市场份额的增长是跳跃的，但是成本是水平增长，甚至是减少的。

　　同样在酒店行业，爱彼迎（Airbnb）于2020年12月登陆纳斯达克，市值超过800亿美元，而万豪和喜达屋合并后的市值都远远不及其1/4。

　　第三，重新定义企业的机会。

　　在数字化浪潮下，未来只有三种企业。

　　 第一种我将其称为“原生型数字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。

　　这类公司自诞生起，就具有互联网形态，就有数据积累，未来就可以依据大数据积累往人工智能进化；

　　 第二种我将其称为“再生性数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米。

　　这类公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点，这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍，甚至百倍。

　　 最后一类叫做传统公司，他们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。

　　但数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

　　以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶层开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使他们在国外购物时遇到诸多困难。

　　小红书通过“算法+社交”的创新方式杀入市场，为解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点。

　　拼多多的风口势能在于把社交与电商融合，从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了电商，一方雄踞了社交，而拼多多创新性地找到了把这两个元素融合在一起的模式。

　　“社交疯传”，即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，其爆发的背后都有产品、品牌信息疯传、裂变的功劳。

　　5.“增长五线”第五线：天际线

　　所谓天际线，即企业增长的天花板。

　　对公司业务本质的不同定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

　　就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，王兴把美团的增长锚放在拉亚马逊和淘宝上。

　　他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

　　不是所有的公司都有设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至卓越的企业。

　　Wework是一家新兴成长公司吗？从属性来看，判断一个企业是否为新兴公司必然会到几个核心问题：

　　第一，它有没有技术壁垒？

　　第二，它有没有互联网作为本质因子？

　　第三，它有没有新的具有突破性的商业模式？

　　三者起码要有一项，我们才能看到新兴公司的影子。

　　新兴企业要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确在Wework目前的商业模式中看不到踪迹。

　　模式中看不到，盈利点上有没有创新的踪迹？其盈利点在目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以Wework本质上就是一个传统企业。

　　如果没有理性业务结构的支撑，企业增长的虚假泡沫总会破灭。

　　在增长五线之前，对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论（现金流业务、增长型业务、种子业务）、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩资讯的“从核心扩张”等。

　　基于增长五线的不同组合，业务结构可以形成不同的企业增长态势，比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。

　　第一种，囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，业务增长没有方向。

　　第二种，本末倒置者。典型的特质就是过量开发新业务，只要看到增长线就去捕捉，甚至制定无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，但是忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

　　第三种，增长乏力者。这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，受困于核心业务不够强或基础薄弱，未来增长机会有限。

　　第四种，好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发线甚至是天际线。有些猜到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，其爆发的成果难以持续。

　　第五种，多元困境者。这种公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

　　最后一种是卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。

　　业务结构只是增长的开始，没有客户的业务如同“无源之水”。

（来源：价值网，作者：王赛）