蓝海战略的概念、意义和制订

蓝海战略是由W·钱·金和勒尼·莫博涅在研究太阳马戏团成功的秘诀时提出的，他们指出，太阳马戏团的成功秘诀在于为了获取未来的成功，企业必须 停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。为了更好地理解太阳马戏团的成功，他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。所谓红 海，代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争战略，存在企业之间的血拼，就如一片战斗的血海，故此称为红 海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。而蓝海则是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。“蓝海”就 是尚未开发的新的市场空间。

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需 求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味 着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而 形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出 现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。蓝海 在很大程度上是未知的。过去的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人 们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。下表表示出了红  海和蓝海的区别。

表：“红海”与“蓝海”的对应

 

 

 

 

 

 

 

 

 

蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无 人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海” ，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。

20 世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争战略的一项基本原则——价值 与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战 略就是在差异化和低成本之间进行选择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。

现在让我们回到太阳马戏团的案例中。在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场 的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在 保留尽可能多的名丑角和驯兽师上下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通 道。当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式 竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以 及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得 了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思 考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以 来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和 交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明 星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅令观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数 量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。

传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车等。因此太阳马戏团保留了小丑，但 把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进 行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。其它不少马戏团反而放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但 表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情 节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。传统马戏往往提供一系列互 不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成 份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一体，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴 剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏 团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。

简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式， 从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出 的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。 下表归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。

表：红海和蓝海战略的比较

“蓝海战略”的基本核心点就是谁能够率先发现新的市场空间，谁能够在产品与消费者之间创造一个彼此都满意的价值链，谁就会在市场竞争中占得先 机。 应用这一核心点，星巴克(Starbucks)、西南航空公司(SouthwestAirlines)、太阳马戏团等会在残酷的红海竞争中，迅速成为行业 中的佼佼者。其实，这样的案例，在中国也数不胜数。比如无锡尚德施正荣，他为什么能成为中国首富呢？是因为他能率先一步抢控产业链，发觉了太阳能光伏发电 这一朝阳产业。再如，放眼中国近几年的富豪排行榜，荣智健、朱孟依、丁磊、姜南春、陈天桥等中国富豪，他们无一不是实施蓝海战略，才让他们掘得了一个产业 的第一桶真金。姜南春成功地利用蓝海战略演绎了令人眩目的现代创富传奇,用一个简单的创意改变了传统传媒业的格局,缔造出全新的行业。

姜南春对蓝海战略有个形象的比喻：“很多人非常疯狂地拥挤到巴士上抢座位，好不容易挤上去了，还要抢座位，好不容易抢到座位，却时时刻刻担心被 别人抢走。而陈天桥这个时候却不去挤巴士，他走上了一辆旁边的凯迪拉克，没有人，油箱是满的，车上已经插好了钥匙，一踩油门就可以飞驰而去了。”他发现， 这种通过价值创新找到的商业模式的发展之路，才是最成功的商业模式。

蓝海战略的成功制定与执行需要遵循六项基本原则：