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《职场知多点》之下属不提意见

（文/无心听花语）

最近，我把分管的市场部、网络部、企划部、影视部合并，成立品牌营销中心，我兼任品牌营销中心主任，不再兼任市场总监，除了直接管理网络营销和业绩统计两块外，将市场部工作划给原企划总监管。如此改革下来，原先的部门总监均变为副主任，各自分管三个不同营销渠道。

我相信，这种整合是有利的，也更能发挥下属的综合能力。然而，几天下来，我有一个意外发现，原先我直管的市场部，很多下属包括市场组组长，都向新主管反映，原先他们有不同意见，一直不敢向我提。他们的理由居然是，我是老总，太过强势乃至固执。我需要好好反省了！

一反省管理架构，是不是原先的一竿插到底的管理框架出了问题？虽然我能直接了解一线带回来的市场信息，从而做出决策以有效应对市场变化，但容易让市场人员产生压迫感，导致他们对我的决策，即使有不同意见，也不敢向我提？

二反省管理风格，是不是我放权太少导致市场人员放不开手脚？我偏向于“亲力亲为”型管理，看到下属没做好，我很容易趋向于直接插手做，也教过下属该怎么做，但收效不大，想以结果告诉下属，是不是这样也给下属莫大的压力？

三反省个人性格，我自认为，自己不算强势，别人意见也能听得进去。为什么会给人这种印象呢？难道是我坚持绩效考核“由低到高”的观点，他们无法接受？难道是我坚持开除弄虚作假、懒散怠工的下属，让他们觉得我太不通人情？

四反省多重身份，由于我同时还兼任着集团董事长助理，可能容易给人一种凌驾于现任总经理之上的虚幻光环。在民营企业工作，他们很清楚，老板就是一切，我跟在老板身边，他们是不是也有所忌讳，不敢向我表达他们的真实意愿？

通过以上四个方面的反省，我找到了其中缘由。在管理架构上，这次整合改革应该可以尽可能避免类似情况发生；在管理风格上，我将进一步放权给三个副主任，不直接参与他们内部管理；在个人性格上，我需要把握好技巧，性格不强势被人误认为强势，肯定是在哪个细节上没有把握好；在多重身份上，这点确实我没办法改变，曾申请多次撤自己的董事长助理身份，然老板总以无合适人选接替为由婉拒，我只能要求自己在言行上更加注意。