文/ 傅硕

2005年岁末，我们将目光转向充满变数的代理行业。自1992年利达仁入京，北京代理行经过十三年发展，其变化之大，匪夷所思，但另一方面，我们很清楚地看到，代理行业在巨变过程中正在进行行业洗牌过程。那么，在末来的格局中，谁将出局，谁将持续做大，本刊斗胆进言，仅供业内同仁探讨。

出局史

1997年，北京市房屋土地管理局评选北京市十大代理行，依次是市交易中心、中原、伟业、富利安、建亚、建银等。事隔不到一年，富利安破产。两年后，建亚根本就不上了榜，而派生出来的金网络跑到了前面。

事实上，北京的代理格局从来就没有稳定过。

以1996年为分水岭，早期的市场霸主代表利达行破产，1995年富邦行离开北京，九鼎轩风光不再，转身开发网络经济，做学校。更多的比如香港的怡高、富邦行、经炜、侨乐物业、宝柏、梁振英、仲量行，台湾的甲桂林、新联阳、德茂等很快在市场上消失。伟业、建亚、中原、中国地产、通产永利等本土代理行逐渐在市场上占据了优势。

1996年以后，本土代理行继续进行着出局演变，中国地产、通产永利、建亚陆续退出代理行业，伟业、中原、金网络、协成行、成业行、百川等北京企业非常活跃。

但是本土代理也一直处于受气挨打的局面。表现形式为多元，一是开发商自已组建设营销队伍，现代城在甩开伟业后，改为聘请顾问，最后还是自己组织销售队伍，顾问都不要。华远、万通、海投、香江、金源、泰跃、今典、珠江也纷纷组建了自己的销售军团，不仅销化自己的企业产品，而且坚持走出去策略。二是对代理行的队伍进行收编，如力鸿花园收编建亚中心销售组，都市网景请走了伟业顾问的销售经理，自已组建队伍。三是项目销售过程中，随时踢掉代理行，取消或压缩合同约定佣金支出，比如北京某知名开发商扣发代理商为其整栋销售的写字楼的佣金，官司打了五年而没有结果。

如果说外资代理行失宠是因为北京市将内销与外销房合二为一，北京个人消费市场启动，海外客户资源优势不再的话，那么，早期本土代理行克隆复制优化外资代理行经验更是使得外资代理行雪上加霜。但也有例外，比如中原虽是港资背景，但因为北京中原从一开始就本土化运作，基本上没有受到香港中原的影响。所以这也是北京中原一直被业内人士认为是本土代理行的一个原因。

而本土代理行在市场上的被动和外资代理行如出一辙。代理行教会了开发商，开发商很快就学会了楼盘包装、市场定位、人气营造等专业手法，开发商自产自销的楼盘大部分居然还卖的挺好，这就更强化开发商自已玩的局面，开发商对代理行的态度也越来越情绪化。

还有一个重要的方面需要关注。因为代理行是智力密集型企业，策划精华基本上集中在代理公司少数人手中。如果没有开发商的重金诱惑，也难以阻止这些行业精英单独创业的冲动。而这正是本土代理企业后来不断分化的重要原因。

裂变

代理行裂变情况非常普遍。但裂变结果却差距很大。

1996年邓智仁将利达仁转手香港金时公司后，原利达行（北京）销售总经理童渊自立门户成立了新公司——北京富利安公司。原利达行数名主力干将加盟，很快，富利安坐稳了北京中介代理界的头把交椅，成为当时拥有最大的办公场所和最多的业务员的中介代理公司，童渊并不满足北京市场，迅速扩张，随后，上海分公司开张。

富利安从1996年10月份开业以来，在外销楼盘代理中介市场的占有率达20%，佣金收入超过1000万人民币。但是赚的多，花的也多，富利安的实际利润并不高。1998年,在资金和管理的双重压力下,富利安破产。

当时总结这段经历时，童渊总结了三点：

一、市场细化程度不够，发展商与代理商抢生意。因为市场好，很多开发商干脆自产自销，拒绝代理。特别是一些大国企比如华远成立了自己的销售公司。即便是不好销售的项目，比如采取联合销售制度，开发商也是打压代理行，营销推广由代理商包办，签单则与代理商无关。代理行还要面临着随时被开发商踢掉的危险。

二、不规范的代理公司把市场搞乱了。小的代理行大打价格战，抢大代理公司的单，几乎到了有单就抢的地步，因为代理成本比较低，开发商乐于接受。但是小的代理行的经验和专业问题造成很多项目烂尾，形成恶性循环，整个代理行业受损失，当然损失最大的要数富利安这样的大公司。童渊甚至表示，长此以往，北京房地产中介代理难以发展。

三、员工不忠诚。不忠诚的表现之一是富利安每个月有三分之一人员流动，差不多三个月完成一次换班。其二是是很多员工开私单。因为其它公司的佣金比富利安要高，业务员就把业务带到高佣金的公司去。比如当时邓智仁销售现代城，全北京城撒黑单，其中就有不少富利安的员工去邓那里接活。这种情况在香港是很少见的。虽然童渊采取了一系列的措施，减少私单交易，比如普及法律意识，知识产权意识、控制房源，扣发佣金、和员工签保密协议等等，但是私单现象屡禁不止。当时同行业的人戏称，富利安是一个房地产中介代理销售免费培训场所。

虽然公司破产，但童渊对失败进行了细分，“我在业务上是成功的,但是在管理上却是彻底失败的。”

不到一年时间，建亚中心动荡，但派生出来的金网络的结果全然不同。

建亚中心是1994年7月由市房地局直属的北京房地产交易中心和建行北京分行房地产信贷部联合成立的一家股份制公司，其股东十数家，包括北京住总集团、城建开发总公司等大型房地产开发商。经过三年的迅速发展之后，内部发生动荡。1997年3月建亚中心换股东,新建亚中心除一名老员工(办公室主任)外,全部离开了公司。

元气大伤之外，这不能不说是北京代理行业的损失。为什么这么说？根据本刊观点因为建亚中心在早期发展过程中已经很清晰地建立了战略驱动策略。

  建亚中心首创北京房展会，1994年在中轴路华北大酒店对面的建亚中心开展。由此一发不可收，先后创造了全新的代理、经纪模式。这种有意识的企业战略思考至少是当时的代理行业所缺少的。但也就是这样一种有意识的的市场思考，成功代理苏州公寓、榆苑公寓等住宅项目。1996年，成功地代理了当时北京最大也最高档的内销住宅项目－－力鸿花园。

建亚中心股东之纠纷先放在一边不说，公司业务在动荡之前非常不错，甚至可以说是同行业的佼佼者。比如1996年1－12月实现营业收入2000多万元，创利1000多万元。

如果没有这次股东分家所引发的人事动荡，很难说今天的北京房地产业代理格局将会是什么样子。但值得欣慰的是，由原总经理张静颐组建的金网络公司坚持了建亚中心的战略驱动策略，通过七年的发展，成立了金网络房地产经纪有限公司、金网络物业管理有限公司、金网络联行房地产经纪有限公司三个控股专业公司的企业集团，业务范围涵盖项目推介、评估策划、融资招商、市场营销、置业托管及物业管理等方面。

客观地说，富利安当时的市场情况要比金网络好的多，但童渊只是从技术层面发现了企业问题，并没有抛弃销售冠军的思维，而这些问题对于后来的金网络同样存在，甚至今天依然存在。作为原建亚中心总经理，张静颐在市场恶化的情况下，坚持企业发展的战略驱动系统，而不简单解决一城一池的得失，这就是两家公司的根本区别。