周末的两天，很有幸听取业内知名的侯岚老师的课程，是关于工程项目全生命周期的科学管理。两天的学习和思考，对我产生很深的震动，下面我简述一些使我印象深刻的理念，并谈谈我的看法。

1.  早期的房地产开发=融资+拿地+现场管理；今天的地产开发，面临需求更趋个性、管制更趋严格、时长高度竞争、利润大幅降低的局面，对开发企业提出了产品多样化、行为规范化、经营规模化、管理科学化的要求。对于企业而言，最难的是思想的转变。而所谓的科学管理，从结果上看是提升效率和降低成本。

2.  工程项目的定义，是为实现既定的开发目标，所做工作的集合。关键词为既定、集合。

3.  地产开发项目可分为三部分，即决策项目、工程项目和销售项目。其中决策项目解决为谁做，做什么的问题，即设定项目目标；而工程项目和销售项目，解决的是怎么做、由谁做、程序和方法的问题，即计划和执行；销售和工程之间工作的内容差别比较大，有完全不同的管理模式，所以要分开研究，但是两者必须都按照计划来开始、实施和结束。

4.  对开发商而言，工程项目的目标是4个方面：产品功能/质量；项目进度；项目成本；HSE。

5.  开发商的角色，实际是专业的投资公司和专业的项目管理公司。开发商从事项目实施工作和项目管理工作两大类项目活动。

6.  开发商与承包商管理的区别在于，承包商执行指令、局部做事；关注施工、界面以内；按规范执行；单项合同期；不承担项目风险。开发商确定目标、全方位管人；关注管理、规划管理；制定规范；关注整个工程期及工程结果；被动接受项目风险后果。即开发商所要做的，是下达指令、监控过程、关注结果。

7.  现代工程项目管理的概念是：为保证按开发目标交付，统一控制所有关联工作的组织行为。关键词是组织行为，即不依赖优秀个人，而依赖优秀的管理系统。

8.  开发项目管理的核心思想，是全生命系统管理，即将一切影响项目交付的人和事，全部纳入PM统一管理。PM参与决策项目管理，全面负责工程项目管理（进场前管理、现场管理和退场管理）。

9.  从管理的角度，可以把所有的项目组织的角色分为发起人和PM。双方不同的角色，应明确清晰的责任界面，有所为有所不为。许多公司没有界定责任界面的这个概念，需要及时转变。

发起人的工作包括：设定目标、选择PM、提供资金/资源；批准计划机器变更，设置优先级；充分信任，一如既往的授权；提供支持和保护，解决超范围问题；监控方向，必要时干预，具体工作内容由部门实施；按既定目标验收成果。发起人的角色，是公司领导和项目成员。

PM的功能工作包括：负责将高瞻远瞩的战略，变成脚踏实地的行动和预期结果；被授权后，负责发起人职责以外的所有项目工作，负责所有项目内决策，带领团队，在规定指标内，向发起人提交成果。PM的角色是公司成员和团队领导。

PM是跨领域的管理者，需要了解地产及工程专业技术、建工法律法规、地产工程项目管理。由于公司将影响项目目标的人和事，都授权PM统一管理，故PM有跨专业协同的职能，必须依赖权力的支持。

团队中只有PM是领导，其他所有成员都必须：按计划实施项目，解决具体技术和管理问题，反馈状态；如有变更需求，提出具体方案供PM选择；紧急情况可先行处置，但要承担责任，并立即汇报。

10.  管理的核心问题是权力，权力通过组织架构表达。目前常见的企业运营模式有三种，职能化组织、项目化组织、矩阵组织：

职能化组织的优势在于：专业优势/效率；个人专业发展；内部沟通良好。风险在于：强调专业目标、忽视项目目标；缺乏系统一是，部门/项目分割；参与项目热情低，沟通不良；PM往往是工程职能管理者，不能干预实际参与项目的其他职能部门。

项目化组织的优势在于：PM有最高授权；充分的项目资源，高的项目动力；跨专业跨部门团队，内部沟通有效。缺点在于：大量占用组织资源；不利团队成员专业发展。

矩阵组织的优势：实施公司集中管控模式下的PM负责制，授权PM主导整个工程项目；不改变公司现有部门职能和架构，但改变部门相互关系，改变参与项目时的角色，以矩阵团队保证PM主导和职能部门参与。

11.  项目管理办公室（PMO）：是公司专职项目管理部门，代表总经理形势多部门整合职能，多项目管理职能；支持、协调、管理、监督项目和PM；协助解决超出PM权限和范围的项目问题；整合/协调/调度/平衡多项目资源；提供/建立公司项目管理系统，提出管理方法，监理管理规范，选拔/培养/储备PM。

12.  PM的工程管理，包括进场前管理，现场施工管理和退场管理，其中进场前管理更加重要，进场前管理的核心是项目总体计划、团队组建/授权。

13.  开发商工程管理的2大对象：开发商自我管理（70%）+承包商行为管理（30%）。

14.  开发商的开工准备包括以下内容：a、完成所有项目决策（产品定位、融资策划和实施，营销策划和实施，工程和采购模式，资源配置和组织安排，PM权力界定）。b、满足法定开工条件。c、明确甲方项目计划和施工要求。d、审批和批准所有乙方的项目计划和施工组织设计。e、向乙方移交场地，提供水准点、坐标控制点等资料，施工水电路，解决遗留问题。f、施工图审和交底。g、提供明确/清晰的验收条件和方法。

15.  项目开发要谋定而后动，所谓谋就是充分组织、充分准备、充分计划和充分沟通。按开发规律动。效率的提高，就是每步做对、做好、做完，然后再开始下一步。

16.  计划的概念1：把事情想清楚，写下来，并不断完善。

17.  计划的概念2：通过早期的充分协调与沟通，吧影响项目的人/因素，整合到一起，识别/应对风险，建立同一项目计划，实现项目全生命周期的系统控制。关键词：同一。

18.  计划本身不是目的。

19.  开发商的三级计划体系：上级经营计划（GM，最高控制目标，里程碑）；项目总体计划（PM，同一计划）；项目专业计划（FM，职能计划）。三级计划从上到下，从下到上反复沟通一致。

20.  计划制订时，为明确责任，避免推诿和冲突，需要明确项目组织分解结构、项目职位说明书、项目责任分配矩阵。其中责任分配矩阵是很好的管理文件。

21.  WBS和OBS。

22.  绝大多数变更来自于开发商，开发商应严格控制自己的变更冲动。

23.  开发商现场团队的主要工作是项目的风险管理，关键工作是界面管理。不放弃管理，也不过度管理，对于自己责任范围内必须的工作，做完做好。其他则明确目标，授权称职人或公司，监督其做完做好。

24.  合同=法律文件+商务文件+管理文件。合同解决两个问题，一是确保工程目标合理/可行；二是明确双方工作范围/责权利的明确定义。

25.  签证管理的6原则：合同既定、量价分离、完工确认、分权处置、总量限定、规范程序。

26.  项目的收尾包括产品收尾和管理收尾。其中很好的管理收尾方法是复盘。

27.  建议阅读：民法通则、中华人民共和国公司法、中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国招投标法、建设工程项目管理规范、健身项目工程总承包管理规范、建设工程总承包合同示范文本、FIDIC合同文本。

时间所限，先列出上课内容，个人感悟后附。