连锁企业投融资专栏之二

 

 

直营VS加盟：资本时代的连锁战略

 

来源：《Topcapital投资与合作》杂志 2008年第9期  作者 王方剑

 

连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主可以合并财务报表；二是规范市场，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。

 

 

    资本之风乍起，吹皱了国内连锁经营“一江春水”。

原来，连锁企业总部（盟主）和特许加盟商的关系非常简单，盟主通过加盟商的资金和运作来扩张市场，而加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，在降低经营风险的同时，增大自主经营成功的概率。

然而，如今在资本频频砸向连锁企业、连锁企业锁定上市的火热氛围下，国内连锁经营的发展思路和游戏规则出现了改变，那些连锁企业盟主拿到外来直接资本前后，一方面亮出了“直营连锁为主”的策略，另一方面纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店。

在如今的资本时代，国内连锁企业在不同的发展阶段究竟应该如何选择、实施自己的连锁战略？

 

连锁企业的“直营化转身”现象

 

与前几年特许加盟连锁的风潮有很大不同，国内倾向于直营连锁模式的连锁企业越来越多。

——在引入欧洲3I集团和普凯基金两家公司2500万美元的资金之前，连锁餐饮企业小肥羊花了3年时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分代理商和加盟店的股权。小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，先后取缔了390多家不规范的加盟店，直营店、精品店数量大幅提高，店面总数减少了一半但总营业额基本持平。

——苏宁电器2007年12月29日发布公告称，苏宁3亿元收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底已经与全部企业签署了《特许加盟终止协议书》。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

——加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80％为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过一家投资企业的融资，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

其实，国内进行类似“直营化转身”的连锁企业还有很多，美容连锁机构唯美度、重庆小天鹅餐饮… … 还有很多连锁企业对于自己的“直营化转身”只做不说，“悄悄地进村，打枪的不要”。

究其原因，连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主的合并财务报表可以更快地达到上市要求的业绩门槛，或者有利于上市公司的业绩和股价；二是规范市场，增强总部的管理能力，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。当然，有的连锁企业可以同时达到以上两个或者三个目的。

 

直营连锁VS加盟连锁：资本的态度

 

当一家具备相当规模的连锁企业，准备引入外部资本（直接投资）、和资本对接的时候，直营连锁还是加盟连锁，就已经成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

对于资本来说，直营连锁和加盟连锁两种模式各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能完全体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能完全体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。

显然，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更容易受到欢迎。

笔者对近年来国内70多宗连锁企业拿到VC/PE资金、20多个连锁企业上市的案例进行分析发现，这些成功融资、上市连锁企业的直营店的比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投资人非常明确地告诉笔者，他们考察或评定连锁经营企业时，主要看其直营店的比例有多大。

当如家酒店、小肥羊、真功夫等以直营为主的连锁企业成功拿到了VC（风险投资）的资金或者上市之后，特许经营领域很多企业看到了VC的倾向性，似乎只有直营连锁更受VC关注。实际上，并非所有特许加盟体系都遭资本冷落。

那么，资本青睐哪些以加盟为主的连锁体系呢？

——那些以产品为纽带的加盟连锁体系。

审视以产品为纽带的加盟连锁体系，VC也同样看到了其中的价值。已经在香港上市的百丽，就是以加盟方式做大并获得了风投关注、最后成功上市的案例。

　　百丽这种以产品为纽带的加盟店获得风投的关注很容易理解，加盟店每卖一双鞋就给盟主百丽贡献了一定的利润。百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的报告认为“营销网络才是百丽最值钱的资产”。

对于百丽这样的以产品为纽带的连锁企业获得融资很容易理解。研究唯美度的经营模式，确实与百丽有异曲同工之处。

国内以加盟为主的美容院品牌唯美度受到风投的频频关注，并与某风投签约融资1500万美元。唯美度在全国1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

　　与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的营利模式中，总部赚的是主要产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。

　　除此之外，资本看中那些以产品为纽带的加盟连锁体系的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。VC和唯美度中国区总经理晨光都颇为自信：“美容行业同样可以诞生一个百丽，这也是唯美度的目标”。

——那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。

   如果在连锁体系中运行的产品和服务，与消费者的生命和健康关系比较大，又采用的是加盟连锁体系，一旦总部对连锁体系的掌控力度不够，产品质量和服务品质有时无法保证，容易危害消费者的身体健康甚至生命安全，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

——那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

 

51%控股式直营：合并财务报表的主要方法

 

目前，国内计划上市的连锁企业在拿到投资之后，纷纷开始着手收购优质加盟店，而且收购加盟店的模式基本相同，绝大多数连锁企业总部采取了“51%控股式直营”的收购模式。

由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，连锁企业盟主的销售业绩和利润总额会大幅提高。如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，加盟店也乐意接受这种模式吗？

根据笔者的调查了解，相当一部分加盟商对于连锁企业总部“51%控股式直营”的做法经历了一个“不了解→担心→了解→积极配合”的过程。在最初，加盟商不愿意接受，会觉得企业不是自己的了，而且自己店的一半利润被别人拿走了。后来加盟商发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展机会。

一些嗅觉敏锐、拥有资本市场眼光的加盟者获悉总部或者盟主有上市的计划，也会主动向总部靠拢，希望盟主上市前优先回购自己的股份，从而享受到来自资本市场的收益。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购。

在已经对加盟店完成收购的连锁企业中，百丽的“收购加盟店”模式、“用资本重组渠道”模式是一个经典案例，值得那些正在和资本对接、计划收购加盟商的连锁企业借鉴，尽管绝大多数连锁企业并不十分清楚“百丽模式”的思路和操作过程。由于“收购加盟店”、“用资本重组渠道”的问题非常专业、具体和复杂，笔者在今后会专门写一篇文章来说清楚这个话题。

其实，连锁企业盟主合并加盟店业绩和财务报表的方法，不只是“51%控股式直营”这一种模式。根据我国合并会计报表的合并范围，除了母公司拥有过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业这个规定之外，还有其他规定和多种具体情况。

 

直营与加盟的连锁选择标准

 

在如今的资本时代，既有很多直营连锁企业获得了风险投资，又有加盟连锁企业赢得了风投青睐。那么，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？

通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准：

标准一：总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。

投资人还有一个共识：以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系提供标准化产品容易，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

　　深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。吃第一口容易，但是长期下去，加盟商就很难给盟主创造稳定的利润来源。作为连锁总部主要是以“服务”为纽带，如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二：加盟商对总部连锁体系的依赖度。

如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三：连锁企业总部对加盟店的掌控能力。

在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。

“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎辉顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，连锁企业总部和加盟店在合作过程中会遇到很多问题，如果没有合同的事先约定，双方合作就很难了。他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

笔者对麦当劳、肯德基、百丽和小肥羊等国内外优秀连锁品牌深入分析之后发现，连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。

 

（本文作者现任职于国内一家投资公司管理层）