继承人的角色定位只有“领袖”一个吗？_汉卓德百年家业传承

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继承人的角色定位只有“领袖”一个吗？

(2023-08-31 13:01:09)

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1 通常而偏颇的思维认知
接班人只有“领袖”一种角色定位吗？这可能是没人想过的一个问题。因为，通常都认为，接班人不就是只有一个角色吗——成为创始人第二？所以，现在人们都不把接班人称为接班人，而叫“创二代”。正是在这一思维认知下，人们把目光聚焦到了“二代”是否取得了像一代一样的业绩，是否比一代更优秀，是否有更大的发展。正是在这一思维认知下，二代“压力山大”，因为一旦他们不如一代，就会落个“不成器”的名声，就会遭到“口诛笔伐”。正是在这一思维认知下，很多高校、专业培训机构把二代的培养目标放在了成为“领袖”上。这样的认知，实属偏颇，很容易误导家业传承中对接班人的培养和定位。

2 百年商业家族历史的映照

我们来看一看一些百年商业家族在家业传承中的遭遇，就会明白这种认知的偏颇。创立于578年被称为世界第一长寿企业的日本金刚组（实际不是世界第一长寿企业），第37代金刚治一因业绩不佳深感愧对祖先而自杀；创立于1669年的同仁堂，中兴之祖乐平泉的四个儿子几乎都不成器，才有了后来的“四房共管之乱”；创立于1888年的香港李锦记，第二代远比不上第三代李文达；创立于1903年的美国福特公司，福特家族第四代因没有突出能力化解当时的困境而选择非家族成员接班。

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如此等等。纵观百年商业家族，一代创始人并不一定是“杰出”的领袖，只是更多的人将目光聚焦到了那些可以称为“领袖”的创始人身上。横看百年商业家族，很多家族未能够代代出“领袖”。几乎可以这样认为：从百年的长周期看，一个商业家族“江山代有人才出”是个案。望子成龙，望女成凤，人之常情，无可厚非。但客观现实是，能否成为龙凤，还要看子女的资质、志趣、品德、能力，不可一味追求“成龙成凤”。普通家庭如此，商业家族也不例外。因此，根据子女的实际，做好接班人的角色定位，是在选任接班人时首先要考虑的问题。

3 接班人的角色最起码可以划分为两种

大的寺庙，一般都有方丈和护法。方丈，主持一寺的全面工作，既包括遵循、维护一寺的宗旨，也包括全寺的经营管理，像企业中的董事长兼总经理的角色。而护法，则主要是维护和监督佛法、寺规、戒律的执行，对违反者施以惩戒，其监督的范围，包括方丈。武侠小说《天龙八部》中有这样一个情节：少林寺方丈玄慈与四大恶人中的叶二娘之间的私情被揭露后，被杖责200棍，执行者是少林寺戒律院首座玄寂，他是少林寺的护法。寺庙中方丈与护法的这种角色分工，对于家族传承中的接班人角色定位，具有直接的借鉴价值。也就是说，接班人的角色起码有两种：方丈，护法。一个基本的常识是，方丈和护法的能力要求是不同的。方丈，要具备经营管理能力，护法则主要是识人与执法能力，前者明显要高于后者。因此，可以根据接班人的资质、能力、意愿等来确定角色定位，是做方丈，还是做护法。

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4 接班人可以做个“护法”
接班人的护法角色定位，在百年商业家族中不乏案例。洛克菲勒家族，已经传承7代。有人在总结它的成功经验时，将其归结为“放弃所有权，保有控制权”的信托制度设计，实际上就是一种不当方丈当护法的角色定位。创立于1672年的荣宝斋，自1894年转型到公私合营前的50多年，庄虎臣、王仁山两任经理在前台做方丈，而东家张氏前后两代三人，则在后台做护法。创建于1790年的广州敬修堂，从清光绪末年，就不再由家族人员担任经理，而是聘请家族成员之外的人做掌柜，家族成员则当起了护法。李锦记李氏家族家宪规定，家族企业的董事长只能由家族成员担任，而总经理则可以引进外人。这实际上也是一种护法的角色定位。日本是一个百年企业大国，培养和重用“掌柜”，也是日本家业传承的一个传统。创建于1560年的冈本-锅屋集团的家训是“培养、重用职员们的代表——掌柜”。培养、重用掌柜进行经营管理，创始家族的领导人往往“君临而不治”，做护法。

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由上可知，家族接班人充任护法，已是中外百年商业家族的实践。如果接班人资质禀赋、志趣能力俱佳，可以做方丈，董事长兼CEO，全面主持家族企业经营管理，带领企业在一线拼搏。而如果接班人志不在经营，能力也不足以运营企业，则可以做个护法，守护家族宗旨、愿景、使命、核心价值观，选任、激励约束“方丈”，对“方丈”的方案做出“YES”OR“NO”的判断。这个时候，接班人的角色是董事长，在后台，而选任的方丈则是“总经理”，在前台。今天，商业家族在选择接班人的定位时，可以借鉴百年商业家族的实践，将“护法”作为接班人的选项。
5 没有可以信赖的“掌柜”“经理”？
有人会说，没有可以信赖的“掌柜”“经理”。对于这个问题，应该做这样的反思：企业经营了二三十年甚至更长的时间，到交班时没有可以信赖的“掌柜”“经理”，到底是“我们”不信人，还是人不可信呢？庄虎臣是荣宝斋历史上的第一位经理，也是奠定荣宝斋基业长青的首任经理，但他是“跳槽”到荣宝斋的，之所以“跳槽”，就是因为他的前任东家不信任他。以铜为镜，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替。行有不得，反求诸己。这是我们应有的态度和行为。
稻盛先生讲，领导者可以是先天的，也可以是后天培养的，后天培养的，即使做不到杰出，也可以做到称职。稻盛先生的话对继承人的角色定位有非常大的启示。先天的领导者，往往很杰出，可以做方丈，统兵打天下，开疆拓土，但要戒骄戒躁，谦虚谨慎；后天养成者，往往比较称职，可以做护法，选贤任能，保家守业，但要提升心性，戒保守狐疑。为此，接班人的角色定位，可以是方丈，也可以是护法，两者皆可实现良好传承。我们可以按照“方丈”的方向去培养，但真正到交接班时，还是要客观实际，这对接班人和家业都有益。

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