马岗

节前，收到某品牌代理商的来信，部分内容摘录如下：

您好马老师！我是WB品牌的代理商。2012年，WB品牌在我省的各个代理商营业额都下降了10%-30%，现在阜、辽、黑、康、法等几个地区由于盈利原因和品牌公司的原因不做了。在订12年期货时，WB品牌公司有订货指标，如果订货金额不定到公司规定额时就不让录单订货，这时省区领导章总口头说先定着，提货时可执行80%，但13年1月，总公司开出从夏季起没提完期货金额的15%罚单，整个省区有几十个代理商需要交纳罚款，多则几十万，少则几万，而章总则调往他处，加上之前也没有书面上的承诺，代理商们无法细究。

近二年我经营的地区营业额下滑，省城的直营店新品上市就有活动，季末就打五折，网上卖还不到五折，实体店成为网购的试衣间，2012年我地区营业额也下降了19%，出货折扣下降四个点，房租人员等费用还在增加，现本店库存特别大，约有一万四千件，不采购新品也可以卖九个月，这次我罚了几万，这个生意还有未来吗，我该怎么办？

（注：品牌名、地名、人名均为化名）

无论您是企业主，或者是职业经理人，还是代理商同行，相信看完此信后，都会被信的内容带入思考。这不是个例，他是众多品牌代理商中间普通的一员，曾经，他热爱代理品牌，和品牌一起成长，并为之骄傲，如今，他对品牌又爱又恨，往日悉心经营的品牌，已经变的陌生，他迷茫了，下一步如何继续？

笔者也曾压过客户的指标，也有客户因为指标的原因离开了代理商体系。不可否认，订货指标本身并无可憎之处，适当的指标可以保证品牌在市场合理的占有率，同时能保证代理商拥有合理的利润和良性发展。但是，指标也容易变成KPI的一种手段，一旦无视市场环境和代理商经营情况，为了KPI而压指标，要么用库存把代理商往绝路上逼，或者干脆让代理商让出市场，腾出地盘，由品牌商自营，最终，这些都归罪与订货指标。无独有偶，在接到这封信之前的几天，笔者还接到另一个WB和MS品牌代理商朋友的电话，忧心忡忡地诉说着他对品牌代理的担忧和焦虑。代理商一方面面临着网购市场的冲击，另一方面还面临着品牌直营店对周边市场辐射的冲击，以及国际品牌渠道下沉的冲击，同时还要在订货指标上与品牌商斗智斗勇，与此同时，商场在二三线市场遍地开花，品牌商的管理能力和资本实力不断增强，去加盟化和削减渠道层级的条件在不断成熟，不少品牌商已然列出行动计划或悄然展开之，代理商群体危机四伏，如何突围呢？

http://s9/mw690/3e6428f3gd868aeb06a38&690

打好自己的牌

先来盘点一下代理商手头的资源。店是代理商自己签下来的，或者是自己购买的，销售团队是自己带出来的，市场是经营过程中培育出来的。零售的主体有两部分，一部分是商品，另一部分是商品的消费者，而代理商是把商品和消费者关联起来的桥梁，品牌商可以挟品牌之威以令渠道，这个前提是品牌有很强的认知度和忠诚度，同样，代理商（零售商）们也可以挟终端以令品牌，这个前提是零售商有着能左右消费者的渠道网络和销售能力。大多数情况下，品牌商和零售商，都没有绝对的优势，商品的销售既与品牌的知名度有关，又与店铺所在商圈的固有客流有关，还与销售和服务的能力有关。代理商要想不被淘汰，首先要打好自己的牌。

突围之路

方法一：整合零售资源。联合更多的市场资源掌控者，联合掌控市场，增加与品牌商对话的话语权，谋求更大的采购优惠和销售政策。这个可以从某个细分领域开始，如男装，皮鞋或者女鞋，也可以与不同地区的某品牌代理商强强联合。抱团携手，把个体与组织对话转变为组织与组织的对话。方法二：升级为品牌运营商。结合自己的零售运营经验，合理利用国内工厂的产能过剩或者各大品牌的尾货资源，或做买手型的品牌运营商，或做原创款品牌运营商。当然，您也可以与品牌商联营，成为品牌商的一部分。

突围，是整合零散资源，有效利用社会资源，以规模化竞争谋发展。突围，不仅要打好牌，还要有参与游戏规则的制订。