马岗

ITAT，算是中国服装业的一个传奇，当然和同一个时期的另一个传奇PPG一样，他们崩塌也很迅速。在ITAT淡出尘埃之时，服装业整体面临转型拐点的迷茫时，重新审视这家公司走过的路，是否能给我们有所启示呢？

欧国通的传奇

提及ITAT，不得不介绍一下欧国通。18岁，欧国通在惠州开始做生意，为了闯荡深圳，他卖掉了家里一头猪做本钱，在人民桥小商品市场开始贩卖服装，后依靠代理国外品牌起家。1991年前后，欧国通创立金盾，通过连锁加盟快速扩张销售网络，后收编加盟商上市，1998年，刚刚上市的金盾就遭受金融危机的影响，市值大跌，被国际游资乘机恶意收购。短暂的失败后，2000年，欧国通开始了第二次创业，代理了国外的高端服装品牌，不过，第二次创业又以失败告终。2002年，经过长期的思索之后，欧国通决定创造一种新的运营模式来颠覆现有的服装业运营模式。珠三角服装产业链最发达的地区，1998年的金融危机已经将中国服装业的产能过剩问题暴露出来，同时，有不少商业地产由于位置原因，招商不畅而闲置，欧国通身浸其中，深有所感，其认为，将服装制造和商业地产的剩余通过一个平台来完美的连接起来，将是一个前所未有的生意模式，ITAT的雏形在其大脑里涌现出来。

ITAT模式

欧国通给ITAT设计了一套独特的商业模式。即整合那些产能过剩的服装制造企业，为ITAT贴牌制造，并无偿铺货到ITAT销售，即ITAT用品牌和销售平台来换取制造商的商品代销；同时ITAT与拥有闲置物业、有招商需求的地产物业商协商，由物业商方免费为ITAT提供场地，销售ITAT的商品，三方按照一定比例分成获得收益。对于供应商，分成解决了产能和库存问题，对于物业商，拿到的分成类似与商场的销售扣点，回报率也不错，ITAT拿到的分成用于支付人员的工资、税收、店铺装修等运营开支。这个模式，实现了“零货款、零租金、零库存”，用供应商和商业地产的杠杆来撬动ITAT的高速增长，看似完美。不过仅仅这套模式并不足以让供应商和物业商信任ITAT。ITAT背后还有那些声名显赫的风投和股东，以及ITAT引以为傲的信息化系统。据介绍，ITAT的信息化系统是欧国通从沃尔玛的经营中获得启发，花巨资研发的ERP+OA系统，运用于ITAT的每一个店铺，同时向所有供应商、物业商提供了可以访问系统的账户和密码，供应商和物业商可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、款式、码数、颜色，这样既有助于供应商到ITAT门店缺货的配送，也有助于三方的合作变得开放和透明。

在终端方面，ITAT亦颇费苦心。ITAT开设有国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHIONITAT连锁，经营国际时尚品牌服装及百货商品，正如其名称描述那样，ITAT（International Trademark Agent Trader国际品牌服装会员店），这个名字概括了其经营的商品（国际品牌）和销售形式（会员）。他的商品面向大众阶层，打造一站式购物卖场，以会员制营销为模式，顾客只需要花35~98元就能入会成为会员，只要ITAT的会员，在午餐时间，就可以免费享受到ITAT提供的面点、小吃、饮料等服务，日常时间亦可享受服装讲座、形象指导等增值会员服务。

快速扩张之路

如果您不知道ITAT，相信看到上文，无论是欧国通在服装行业的丰富经验，还是ITAT的独特商业模式（F2B2C+会员营销），相信很快会被其打动。的确，中国服装业的大多数企业都是品牌+分销+连锁的三级运营模式，供应链环节长，产品性价比优势不明显，管理的标准化不容易建立，而品牌直营则需要大笔的运营资本，有实力在全国大面积直营的服装企业少之又少。光从模式上看，ITAT堪称独步江湖，很多风投机构亦是被其独特的商业模式打动。2006年11月，蓝山资本向ITAT投入了5000万美元。2007年3月，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel三者联手对ITAT集团投资7000万美元。

ITAT一出来，就创造了服装行业的一个疯狂记录。2004年9月，深圳，ITAT开出第一家店铺，当年实现销售额546万元。2005年，广东，ITAT开店68家，销售1.79亿元。2006年，ITAT向供货商内部发行了2亿股股票集资，募集了4000多万元资金，店数拓展到220家，销售7.8亿元。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩张到了780多家。2007年5月和10月，ITAT创下了一周新开门店60家和100家的纪录。ITAT的广告同样猛烈，轮番在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模投放。并签下当年人气明星陈好和吴大维担任形象代言人，在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌并赞助“同一首歌庆香港回归10周年”等文艺晚会。ITAT如日中天，高歌猛进。

神话破灭

2008年2月，ITAT其向香港证券交易所提出的上市申请，拟募集78亿港币资本，被否决。2008年7月，ITAT第二轮聆讯再次被否。否决原因为ITAT上市申报材料的商业模式描述不清，并被匿名举报存在虚增销售数据等不当会计行为。ITAT面向大众，多品牌一站式的服装超市，贴心的会员制服务和营销，没有中间环节，能给消费者提升性价比更高的国际品牌。商业模式似乎无值得挑剔之处，实际是这样的吗？

山寨品牌。2003年，欧国通收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家香港公司。据介绍，这两家公司的前身是依靠注册商标然后卖出获利，欧国通宣称收购两个公司后将有200多个自有的商标出现在ITAT的各个卖场。ITAT将这些商标的样式交由生产商贴牌生产，他们当中有英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu等等，无一例外都被包装成“历史悠久”的品牌，顾客购买商品后，发现这些熟悉又陌生的品牌注册时间往往只有一两年时间，此外ITAT的一些商标不泛是用汉语拼音注册的，亦被其包装成“洋品牌”，这让“国际品牌”的消费者们情何以堪。

管理粗放，店效不高。据ITAT的离职人员讲，ITAT有些店在开店之后的大半年间，未作任何盘点，盘点出来后货品丢失严重，所有员工面临赔偿损失，人员流动大，一些商品打折信息、促销信息往往过了节日假日才被传达到店内，错失销售时机，一些门店出现三无产品，也无人过问。由此可见，在采购、运营上，ITAT做的远远不够。此外，ITAT并不是完全零售租金，有一部分店铺需要缴纳固定租金，另一部分店是浮动租金，即15%上下的营业分成。采用浮动租金的店铺，有相当一部分处于新兴商业区或开发区，人流量不多，这和其定位于大众阶层消费，服装超市式一站式卖场的经营商业环境不匹配。此外，为了营造良好的生意氛围，应对基金人员的检查，其不惜造假。给员工免费的购物券，让员工家人无偿在店中挑选衣物；给每个员工一笔钱让员工扮演顾客轮流进店营造忙碌的景象；月销售不到十万的店面，在应对基金检查人员时夸大到月销售100万。

短短的五年时间，这家公司从初出茅庐到明星公司，再到骗子公司，如过山车一般惊悚。会员制、平价、一站式购物、扁平的渠道，ITAT不失创新。当然，扩张快，管理不完善，也是其硬伤。能维系商业运转的核心是创造财富，ITAT进入快速发展期，片面追求开店量和规模，忽略了店效和管理的质量，店开的越多，运营的风险被放的越大，自身并未形成一套可循环盈利的机制，陷入边际困境，在失去资本的推力时，原型毕露，直至消失于公众视线。可能我们无法说不清楚是风投绑架了公司，还是ITAT自己走火入魔，但其成长经历乎包罗和浓缩了中国服装企业的成长过程中的迷茫、冒进、困惑和痛楚。中国是服装制造大国，也是服装消费大国，却没有诞生过一个全国性平价服装品牌和零售卖场。我们有创新，亦有务实精神，但我们似乎还缺少了点什么？

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