马岗作品

前几日，有媒体就李宁换标一事采访我，现将整理后的内容放送如下，请大家批正：

1， 品类驱动

品牌重塑后，李宁公司从现有的平面线性管理进入矩阵式管理，通过BI部门的有效串联，相关产品研发、渠道销售、市场营销等各部门将以各运动类别为基本单元进行整合与重组。

李宁这种管理模式的变革你认为是否有必要性？理论上也许很科学，是否适合中国体育市场的现实国情？

答：非常赞赏李宁公司的变革勇气和决定。李宁素来在管理上敢于创新，如轻资产模式、E李宁都走在同行的前面。这次其管理模式由平面线性变化为矩阵式管理，是其管理体系的一个重要变化，铺开了说，由传统的按职能部分划分，变更为按业务流程自由组合和延伸，组织架构更加灵活和自由，理论上说更能发挥工作的弹性空间和创意创新，不过此举需要相当一段时间的磨合（业务流程与业务流程的磨合，员工与员工的磨合），另外此模式是否与当前李宁的发展阶段相契合还需要时间的验证。

2，   区域驱动

李宁公司将进一步优化不同销售区域的供应链体系与销售模式，力求在产品供应、店铺设计、营销模式、终端服务等方面根据不同地域制定不同的策略予以实施。

中国地域辽阔，国土面积与欧洲相差不大，区域管理似有必要，但是否会出现各地诸侯群雄割据的状况？

答：目前李宁和国内运动品牌相似，采用的是总部、分销商、店铺三级链式关联的销售运营模式，目前虽然李宁总部在国内重要城市设立有分公司或直属管理机构，用以在产品供应、店铺形象、营销模式、终端管理等方面进行管控与监督，但相当部分分销商过于强势，导致区域分公司（或其它管理机构）影响力薄弱，对终端的掌握似乎有些力不从心。所以进一步其区域管理模式很有必要，但也很有挑战。

3，  产品驱动

李宁品牌产品本身将更细分、更专业、更时尚、更有个性。

这样的产品定位是否意味着李宁要把专业体育用品市场和时尚体育用品市场统统囊括起来？李宁现在有这样的实力通吃吗？

答：李宁的品牌太深入人心了，所以李宁公司冀希望将品牌的潜力全力挖掘出来，我感觉这个有点像摊鸡蛋饼，要适当，摊的太薄火候不当则糊了，或者用力不均中间捅了个洞，总之摊的越薄，饼就越大，但技术风险也越大。李宁公司想把李宁品牌这个拳头练硬练强不假，但其它几个“拳头”亦专业化、时尚化各有覆盖，这似乎又让其手里的其它品牌的未来充满可能。

4，传播驱动

重塑后的李宁品牌将更加注重新李宁核心精神的输出，将通过自身资源的统筹和传播理念的提升，针对核心受众创作更符合时代精神、更亲近消费者、有感召力的系统化传播工具。

这一条是否可以解读为李宁将加大对广告的投入？

答：新标的切换，进行大力的推广是必要的，李宁想以新标切换的契机，进一步强化李宁品牌的对大众的精神影响力，即李宁的企业文化（或者品牌DNA）对

受众的感召力进行强化，当然这是能让消费者快速认识和接受新标的一个好方子。

另外，还有一个问题，李宁已经走过了20年，现在换标，品牌重塑，你认为最根本的原因是什么？是主动为之还是不得已而为之？

答：李宁公司成立20年了，当前，李宁在国内市场的影响力已经达到了前所未有的地步，李宁公司要把自己推向一个新台阶，走向国际化市场成为必然之路，这颇与当年legend到lenovo有几分相似。李宁换标，变化并不大，在原来的标志基础上有所改进，所以我更愿意相信李宁的换标是其走向国际市场的一个新起点。