《皮克斯动画的成功秘诀》
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感谢小正！）
感谢哈佛《商业评论》为动画人提供了这一认识皮克斯的机会
作者：比尔•泰勒（Bill Taylor）
夏季的来临意味着去海滩度假，去欣赏焰火，去参加节日游行——并观看皮克斯动画工厂（Pixar）创意天才们制作的又一部热门影片。该公司刚刚推出的暑期影片《机器人总动员》（Wall-E），已经赢得无数热情洋溢的赞誉，获得了创纪录的票房收入，并引发了大量的文化评论。
不仅如此，通过《机器人总动员》，好莱坞的观察家们对皮克斯动画工厂在高预算大制作电影这个变化无常的圈子里，一部接一部地推出热映大片的能力感到惊讶不已。《机器人总动员》是该动画工厂自1995年推出“玩具总动员”（Toy
Story）以来连续第9部排名第一的影片，他们在创意和商业上的成功史无前例。
对于皮克斯的成功秘诀有各种各样的说法。但我相信，皮克斯电影之所以如此深受观众喜爱，是因为皮克斯是一家非常独特的公司。我和同事波莉•拉芭尔（Polly
LaBarre）合著的《商业怪杰》（Mavericks at
Work）一书提到了皮克斯，而它最新的票房纪录也让我有机会再次强调该书所表达的最伟大的观点之一：除非你改变行业游戏规则，不然你无法大获成功。
皮克斯不仅仅制作票房优于业界水准的电影。它的电影还如此与众不同——并且，在制作过程中，它抛弃了业界普遍应用而又“功能失调”的许多成规。皮克斯已经成为好莱坞人人羡慕的明星公司，因为它从来都没有“好莱坞化”。
临时召集一帮演员、制片人和技师，把他们组织在一起制作一部电影，完成后再解散，这是好莱坞的模式。有好些商业评论家把该模式等同于扁平的、去中心化的“未来公司架构”。在好莱坞模式中，才华杰出的人员签订协议，完成自己的工作，接着转向下一个项目。毫无疑问，该模式允许最大程度的灵活性，但它使得人们的忠诚性降到最低，并促使他们永无止境地谋取自身利益。
明白了上述模式，你就很容易理解皮克斯的模式：它是一家内部联系紧密的公司，聚集在一起的员工都是长期的合作者，他们互相学习，每个产品都力求更上一层楼。《机器人总动员》的导演安德鲁•斯坦顿（Andrew
Stanton），也是《海底总动员》（Finding
Nemo）幕后的关键人物，该影片赢得两项奥斯卡大奖，在全球获得8.4亿美元票房，并成为有史以来最畅销的DVD影片。但是，斯坦顿并没有因为《海底总动员》大获成功就给自己开最高的工资，或者要求奖金或特殊待遇。他作为动画工厂的一名员工回到自己的岗位，投身于其他影片，并最终开始他的下一个大项目。
很多才华横溢的作家和导演，由于在皮克斯取得工作成就而声名鹊起，而斯坦顿只不过是其中的一位而已。当然，与传统惯例形成鲜明对比的是，这些专业人员选择的是长期紧密合作而非一锤子买卖，他们效力于整个动画工厂，而不是局限于自己喜爱的项目。
兰迪•纳尔逊（Randy
Nelson）1997年加入公司，现任皮克斯大学（Pixar
University）校长。他认为，该模式反映出“皮克斯对业界标准做法的独特批评”。他这样解释道：“临时合同使公司没有责任感。你不用担心员工是否过得开心或有成就感。我们这儿所创造的——一个令人惊奇的工作场所，各种学习和成长的机会，还有最重要的一点，伟大的同事们——胜过任何临时合同。”
皮克斯大学是该动画工厂日程安排的核心。该大学大约提供110门课程：一整套电影制作课程，另外还有油画、素描、雕塑，以及创意写作课程。“我们提供的教育相当于美术和电影制作艺术的本科水平，”纳尔逊说道。我们鼓励每一位员工——无论他是动画师、技术员、制作助理、会计、市场人员，或是保安——一周抽出4小时用于学习，周周如此。
兰迪•纳尔逊坚定不移地认为：这些课程不仅仅是日常工作中的休息调节。“这就是工作的一部分，”他说，“我们这儿人人都是电影制作人。我们每个人都可以上同样的课程。在课堂上，不同级别的员工与主管以及公司总裁坐在一起。”
在我们为完成《商业怪杰》而进行研究时，波莉听了皮克斯大学的一堂课。有意思的是，学生都是来自完全不同领域的员工：一位后期制作软件工程师、一位布景装饰师、一位市场人员，甚至还有一位公司大厨，卢吉•帕萨拉奎（Luigi
Passalacqua）。“我平常讲的是食物语言，”他说，“现在我开始学讲电影语言。”
得益于皮克斯大学，员工学会从新的角度看待公司的工作（还有他们的同事）。“我们培养的技能是公司里处处都需要的，”纳尔逊说，“为什么教会计师绘画？因为绘画课不仅仅教人们如何画画。它教会他们更好地观察事物。在地球上没有一家公司不会得益于使员工更具观察力。”
这也有助于解释为何皮克斯大学的屋顶上铭刻着一行拉丁文“Alienus Non
Diutius”。翻译过来意思就是：不再孤独。兰迪•纳尔逊说：“给人们提供一起失败并且又一起从失败中东山再起的机会，就是我们模式的核心所在。”
大部分好莱坞公司都不这么干——这有助于解释为何皮克斯干得如此出色。你正在如何改变行业的游戏规则？你对业界的运作方式做出何种与众不同的尝试？你的工作方式是否与竞争对手迥然不同？
如果能为这些决定成败的问题找出有说服力的答案，或许你可以创造出自己的辉煌。
翻译：呙阳
皮克斯的“创作总动员”
感谢哈佛《商业评论》为动画人提供了这一认识皮克斯的机会 (注：本文只是摘要，上传全文需要一段时间）
作者：埃德?卡特莫尔（Ed
Catmull）（注解：作者是皮克斯动画公司创始人之一，现任皮克斯与迪士尼动画公司总裁．）
几年前作者曾和一家知名电影公司的老总共进午餐，当时这位老总声称自己最大的问题是难觅出色的创意，而不是出色的人才。不少人都持有这一看法，认为好创意比好人才更加珍贵。
其实，这种观点的根源在于对创作的误解。许多人认为创作是一种神秘的个人行为，他们喜欢把产品简化为一个创意。但事实上，在电影制作和其他许多复杂的产品开发过程中，需要来自不同领域的人通力合作、圆满解决各种问题，最后才能诞生出创造性产品。
皮克斯公司经过数年的研发投入，于1995年推出了全球首部电脑动画影片《玩具总动员》。在之后的13年中，它又推出了八部卖座影片：《虫虫危机》、《玩具总动员2》、《怪兽电力公司》、《海底总动员》、《超人总动员》、《赛车总动员》、《美食总动员》，以及《机器人总动员》。
皮克斯的成功绝非只是因为运气好，而是因为他们始终坚持了一系列原则和做法，来控制风险和管理创作队伍。皮克斯是个真正意义上的社区。他们认为，优秀人才很稀缺，而持久的关系也是至关重要的。皮克斯实行的是导演和制片人领导下的精英文化，但同时他们也坚守以下原则：
人人都有与他人交流的自由任何一个部门的员工都应当能够自由地接触其他部门的人，与他们讨论和解决问题，而不是必须通过什么“正确”的渠道。解决各种问题最有效的方法就是放手让员工自己相互合作来排除困难。
每个人发表看法时无后顾之忧皮克斯一直安排内部人员轮流观看正在制作的作品，然后让这些观看者发电子邮件给影片的制作领导者，详述他们喜欢和不喜欢的地方并解释原因。皮克斯希望通过这种方式来营造一种无后顾之忧的评审环境。
密切关注学术界的创新活动皮克斯鼓励技术人员发表研究成果并参加行业会议，以便与学术界保持密切联系。这样做的目的有两个：一是可以吸引顶尖的人才，二是可以在全公司强化这样一个信念——人才比创意更重要。
皮克斯还尝试通过其他途径打破不同领域之间的隔阂。比如成立皮克斯大学，提供各种内训课程；对办公大楼进行结构设计，便于不同领域的员工在日常工作中有更多的机会相互接触。
此外，在公司持续成功之后，管理层应该有自省的习惯，不断克服自满情绪并发现问题。清晰的价值观、持续的沟通、例行的总结分析会，以及定期引入外部人士来挑战公司现状，这些做法都还不够。强大的领导力也非常关键。为了保证影片完成后的总结分析会卓有成效，皮克斯采取了一些简单的方法，包括采用不同的方式来召开总结分析会、要求每个团队列出五个今后仍会做的事情以及五个今后不会再做的事情、在分析会上大量引用数据。同时，为了鼓励年轻的新员工大胆发表意见，每次新员工入职培训时，皮克斯总裁都会做一个讲话，向他们讲述公司犯过的错误以及汲取的教训，并希望他们对感觉不对劲的地方提出质疑。
寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们展开有效的合作。这需要信任与尊重，而这两点是无法靠管理者通过发号施令来实现的，它们需要花时间来建立。管理者能做的就是创造一个合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。
《皮克斯的"创作总动员"》
（正文）
几年前作者曾和一家知名电影公司的老总共进午餐，当时这位老总声称自己最大的问题是难觅出色的创意，而不是出色的人才。自那以后，每当我演讲时，我都会问听众是否赞同他的说法，几乎每次都是赞成与反对各占一半，这个结果令我非常震惊，因为我对这位老总的话完全不敢苟同。他之所以有此想法，是源于人们对创作的错误理解。这一理解夸大了原始创意在产品原创中的重要性，同时也反映出，在突破性产品的创造过程中，人们对于如何管理其中所固有的重大风险存在很深的误解。
说到突破性产品的创造，不论是技术上的还是艺术上的，皮克斯动画公司（PIXAR）的骄人成绩可谓一枝独秀。20世纪90年代初，我们被认为是电脑动画领域的技术先驱。经过我们数年的研发投入，1995年推出了全球首部电脑动画影片《玩具总动员》。在之后的13年中，它又推出了八部卖座影片：《虫虫危机》、《玩具总动员2》、《怪兽电力公司》、《海底总动员》、《超人总动员》、《赛车总动员》、《美食总动员》，以及《机器人总动员》。现在大多数电影公司都是从外部购买剧本或电影创意，但我们不是，我们所有的故事情节，故事背景和人物角色都是由公司内部的艺术家创作的。而在制作这些影片的过程中，我们也在不断挑战电脑动画的技术极限，并成功获得了几十项专利。
我当然还不至于愚蠢到认为皮克斯永远不会失败，但我们的成功也绝非只是因为运气好，而是因为我们始终坚持一系列原则和做法，来控制风险和管理创作队伍。皮克斯是个真正意义上的社区。我们认为持久的关系非常重要，而且我们有一些共同的基本看法：优秀人才很稀缺。管理层的工作不是防范风险，而是有能力从失败中复原。我们必须保证讲真话不会有后顾之忧。我们必须不断质疑各种假设，找出那些可能损害公司文化的缺陷。在过去的两年里，我们得到了一个机会，检验我们的原则和做法能否应用到其他公司。2006年，皮克斯与迪士尼公司（Walt
Disney Company）合并，迪士尼CEO鲍勃.艾格（Bob Iger）希望和首席创意官约翰.拉塞特（John
Lasseter）等皮克斯高管人员帮助他重振迪士尼公司。后来我们成功了实现了这个目标，这也促使我想与大家分享一下我对于如何创建一个可继续发展的创意型企业的一些想法。
何为创作？
人们往往认为创作是一种神秘的个人行为，他们喜欢把产品简单化为一个创意，比如他们会说：这部电影讲的是玩具，恐龙，或者爱情。但事实上，在电影制作和其他许多复杂的产品开发过程中，需要来自不同领域的人通力合作，圆满解决各种问题，最后才能诞生出创造性产品。就拿电影制作来说，它是一个艰辛漫长的过程，一般需要四五年时间才能完成，而最初的创意--也就是业内人士所称的“高概念”（high
concept）--不过是万里长征第一步而已。
一部电影实际上包含成千上万的创意，每句台词的设计，每个情节的设计，每个角色，布景和背景的设计，还有摄像机的位置，色彩，灯光以及拍摄速度，都需要创意。单凭导演和其他创作主管是无法产生所有创意的；相反，在一个由200-250人组成的摄制组中，每个组员都要提出建议。组织内每个艺术和技术口的所有人员都要参与创作。而各个主管要从一大堆创意中筛选出那些支持整个故事发展的创意，这是一项难度极高的任务，就好比考古挖掘，你不知道自己要挖什么，甚至不知道自己能否有所收获。整个过程你都处于极度的忐忑不安之中。
但话又说回来，如果我们总是一点也不感到心慌，那我们就做不好自己的工作。我们从事的是一个创意行业，观众每次去电影院总是期待看到耳目一新的作品，这就意味着我们不得不承担巨大的风险--因为观众很难讨好。我们最新推出的影片《机器人总动员》讲的是后世界末日时代一个机器人的恋爱故事。还有先前热映的《美食总动员》的主角是一只渴望成为大厨的法国老鼠。这些都是令人惊喜的大胆创意！而在拍摄之初，这些影片是否会受欢迎，我们心里根本没底。但既然我们的工作是要带给观众惊喜，那我们就选择某个人的大胆构想来试试运气。
人的本性是要规避风险或者尽量减小风险。但为了制作出具有新意的影片，我们作为高管必须克服这种人性本能。当然，这一点说来容易做起来难。在电影以及其他许多行业中，企业高管就是在这种本能的驱使下选择复制他人的成功经验，而不愿意冒险去创作全新的东西。这就是目前很多影片雷同的原因，也是市场上平庸之作泛滥的根源。如果你想表现原创性，就必须接受不确定性，即使这种不确定性会令人不安。此外，你还必须有能力在冒险失败时重新振作起来。而重新振作的关键因素就是人才！但与那位电影公司老总那天在午餐时所说的相反，这样的人才可不那么容易找到。
寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们展开有效的合作。这需要信任与尊重，而这两点是无法靠我们管理者通过发号施令来实现的，他们需要花时间来建立。我们能做的就是创造一个合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。如果能够成功做到这一低那，公司就会成为一个充满活力的社区，在这里大家相互信任，彼此忠诚，精诚合作，每个人都觉得自己在参与一种非凡的工作。他们的工作热情和巨大成就令这个社区成为了一块磁石，深深吸引着那些将出校门的学子和其他公司的优秀人才。我知道我所描述的情景与时下电影界盛行的人才自由流动机制恰好相反，但这正是我们成功的秘诀：我相信创建这样的社区非常重要。
我们的文化之根
我坚信优秀的人才比优秀的创意更重要。我这么认为或许并不奇怪，因为我有幸遇到了许多了不起的人才，并在拥有最领先的电脑图形技术的组织里与他们合作共事。
我在犹他大学（University of Utah）读研期间，硅谷图形公司（Silicon
Graphics）和网景公司（Netscape）的创始人之一吉母.克拉克（Jim
Clark）,Adobe创始人之一约翰.沃诺克（John Warnock），还有开发了面对象编程的艾伦.凯（Alan
Kay）都是我的同学。我们有充裕的研究机金（感谢美国国防部高级研究计划局的大力资助），教授也给予我们充分的自由，我们彼此交流各种令人激动的创意。
在纽约理工学院（New
York Institute of
Technology）时，我担任一个新成立的电脑动画实验室的负责人。在那里，我聘用的第一位员工就是在电脑绘画领域取得了突破性成果的艾尔维雷史密斯（Alvy
Ray Smith）。通过这件事，我认识到聘用比自己更聪明的人没什么不可以。
之后，大名鼎鼎的《星球大战》导演乔治.卢卡斯邀请我到卢卡斯电影公司（Lucasfilm)领导一个重要项目，将电脑图形等数字技术运用到电影和游戏中去。在这样一个不断突破和创新的电影公司里做研究真的令人激动。乔治并不试图独占这些技术，他允许我们发表自己的研究成果，并与学术界保持密切的联系。也正因为如此，他的公司吸引了业内许多最优秀的人才，其中包括时时任迪士尼动画设计师，密切关注着电脑动画技术新发展的约翰.拉塞特。
最后，但也是很重要的一点是，1986年，史蒂夫.乔布斯收购了卢卡斯电影公司的电脑动画部分，成立了独立的皮克斯公司，从此我们踏上了电脑动画电影的寻梦之路。史蒂夫是我们追求卓越的坚强后盾，在他的帮助下我们组建了强大的管理团队。我认为，皮克斯集成了我工作过的所有机构的优点，是最理想的工作场所。公司的许多同事已经合作了几十年，创作出了一部又一部精彩的电脑动画影片，至今我们仍然享受在一起共事的快乐。
但是，直到遭遇了《玩具总动员2》的制作危机之后，如何构建和运作一个创意型组织的想法才在我脑海中逐渐清晰起来。1996年，我们一边制作公司的第二部影片《虫虫危机》，一边开始拍摄《玩具总动员2》。公司虽有足够的技术专家同时制作另一部影片，但参与过《玩具总动员》制作的所有有经验的创作专家，包括该片的导演约翰，编剧安德鲁.斯坦顿，剪辑李.昂克里奇以及已故的总编剧乔.兰夫特，当时都在拍摄《虫虫危机》。于是我们只能组建一支由从未领导过影片制作的创作人员组成的全新团队。我们当时觉得这样做并没有什么不妥，毕竟约翰，安德鲁，李和乔在开拍《玩具总动员》之前也从未制作过一部完整的动画电影。
当时我们的影片由迪士尼联合投资并负责发行，它最初鼓励我们“直接以影碟形式”（不在电影院上映，只以家庭影碟的形式出售）推出《玩具总动员2》。迪士尼就是通过这种模式让成功影片中的人物角色继续活在观众心中，同时这种模式也降低了制作成本，当然还降低了影片质量。但我们很早就意识到，同一家公司采用两套质量标准会损害我们的品牌形象。于是，迪士尼欣然同意《玩具总动员2》还是通过影院发行，但我们并没有改变制作团队，后来的事实证明我们当时一应该对对摄制班底进行调整。
在电影摄制前期，首先需要绘制分镜头脚本（连环画式的故事情节），然后再对脚本进行剪辑，配上对白和临时音乐，生成故事影带（Story
Reel）。前期版本虽然极为粗糙，但我们可以从中发现问题，所有电影在制作初期都会存在许多问题。接着，我们再不断进行改进，后面的版本一般会越来越好。以拍摄《玩具总动员2》为例，我们最初的故事创意很不错，但在进入动画制作时我们发现故事影带没有达到我们的期望值，它们没有得到改进。更糟糕的是，导演和制片人没有齐心协力一起迎接挑战。
最后《虫虫危机》制作完成了，约翰，安德鲁，李和乔终于得以分身来接管《玩具总动员2》。从当时的制作进度来看，要在18个月内完成拍摄已经是很难了，而我们当时却只剩8个月的时间了。整个制作团队深知自己肩负着公司的未来，他们以前所未有的速度加快了电影制作，最后，在新领导层的带领下，电影终于杀青。
那么约翰和他的团队是如何挽救这部电影的呢？其实这部电影的问题并非出在最初的创意上，最初的核心创意是没有问题的。影片的主角是一个叫伍迪的牛仔玩偶，他被一个玩具收藏者绑架，准备运到日本的一家玩具博物馆。故事的关键点在于，伍迪必须决定，是去日本还是找机会逃脱，回到他的主人安迪身边。既然这部电影是由皮克斯和迪士尼联合制作，大家都会猜到伍迪最终会回到安迪身边。但是如果观众能轻易猜出电影情节，那就没有什么戏剧性可言了。因此，我们的挑战是：如何让观众相信五迪可能会做出不同的抉择。而此前的制作团队对此束手无策。
这个问题最后在约翰，安德鲁，李和乔的手中迎刃而解。他们添加了一些元素来反映片中玩具的内心恐惧，这种恐惧人类也会有。比如在“杰西的故事”一场戏中，女牛仔玩偶西将和伍迪一起被运往日本。但她渴望去日本，并向伍迪解释了原因。这时，《当她爱我》（When
She loved Me）的旋律
响起，观众在感伤的音乐声中倾听了杰西的身世。原来她曾是一个小女孩的心爱之物，后来女孩儿长大了，便抛弃了她。现实生活中孩子们的确会长大，生活也确实会改变，而我们有时也不得不接受改变。因为观众知道这是真实的现实，所以他们理解伍迪所面临的艰难抉择，而这正是影片扣人心弦的地方。所以，我们这支“精英制作团队”添加的元素正是故事成功的关键。
《玩具总动员2》获得了巨大的商业成功，而对于皮克斯来说这也具有决定性的意义。它让我们懂得人才与创意哪个更重要：这样说吧，假如你把一个优秀的创意交给一个平庸的团队，他们可能会把事情搞砸；而如果你把一个平庸的创意交给一个优秀的团队，他们要么把它打造成辉煌，要么抛弃它，想出一个更成功的创意。
《玩具总动员2》还给我们上了另外重要一课：我们所有的作品都只能有一种质量标准。当时公司所有员工为制作这部影片做出了巨大的牺牲。我们停止了其他所有电影的拍摄，要求剧组人员每天长时间工作，许多人都承受着各种压力的捆扰。但汗水和牺牲换来的是对平庸的否定，我们作为一个创意社区大声宣布：皮克斯绝不容忍参差不齐的制作水准。拍完《玩具总动员2》之后，“皮克斯制作的任何产品都应当是卓越的”就成为公司文化中根深蒂固的一部分，不仅电影如此，影碟，还有根据片中角色制作的玩具的玩具等消费品也不例外。
当然，许多公司高管至少在口头上也会说人才很重要，产品质量也要过硬。但他们当中有多少人真正懂得如何营造一个吸引人才，鼓励大家相互支持的环境，如何使整体力量大于各部分之和？而这正是我们一直努力在做的事情。接下来，我想和大家分享一下迄今为止我们领悟到的成功秘诀。
互助文化
皮克斯最重要的特点，也是令我们区别于其他电影公司的特点，就是公司所有员工，不论职位高低，都会相互支持。每个人都全心投入，帮助其他人做出最出色的成绩。他们真心认同这样一个信念：我为人人，人人为我。而最能说明这一点的莫过于我们的“创作顾问委员会”和日常评审流程。
创作顾问委员会 这个委员会包括约翰和另外八名导演：安德鲁.斯坦顿,布拉德.伯德(Brad
Bird)，皮特.多克特(Pete Docter)，鲍勃.彼得森(Bob Peterson)，布伦达.查普曼(Brenda
Chapman)，李.昂克里奇，加里.吕德斯特伦(Gary Rydstrom)，布拉德.刘易斯(Brad
Lewis)。当导演和制片人认为需要帮助时，可以召集这些人（以及其他他们认为会有帮助的人），把手上正在制作的电影给大家看，然后和这些人进行两小时的热烈探讨，商量如何改进影片的制作。在这个过程中任何人都不自我为尊，也无须碍于情面而不敢表达观点。这种做法之所以有用，是因为所有与会者都学会了相互信任和相互尊重。他们明白，由同事指出问题比让观众发现问题要好得多，前者还有时间补救，而后者可就回天乏力了。这个委员会解决问题的能力确实非常强大，而且总能给出很多灵感和启发。
会议结束后，由影片导演和他的团队来决定如何处理这些意见。没人强迫他们接受，创作顾问委员会也没有发号施令的权力。这种机制非常重要。它让委员会成员可以畅所欲言，提出自己最坦率的建议；同时也让导演能够放下心理包袱，去寻求帮助和全面考虑各种建议。我们也是花了一段时间才领悟个中道理。不过，当我们尝试把这种模式应用到技术领域时，一开始却发现并不管用。最后，我才明白，原来我们给了这些评审小组一些权力。于是，我们表示：“这纯粹只是同事之间交流意见。”说完这句话之后，会议气氛才开始变化，评审会议的效果也显著提高。
有关创作顾问委员会的这个想法最初来自《玩具总动员》。在该影片遭遇制作危机的过程中，约翰，安德鲁，李和乔依靠各自的互补技能，形成了特殊的合作关系。他们相互信任，展开了激烈紧张的讨论；他们明白大家的一腔热情都是为了拍电影，没有掺杂任何个人恩怨。后来，公司内外又陆续有人加入我们的导演行列，委员会也就逐渐扩大到了今天的规模，成为优秀电影制作人的互助社区。
日常评审
这种同时平等合作的做法是皮克斯文化的核心，而且相互帮助的同事也不仅限于导演和制片人。我们的日常评审中，与会者以积极的态度不断提供和获得反馈意见。这个流程是根据约翰在迪士尼和工业光魔公司（Industrial
Light &
Magic,ILM）所观察到的做法来制定的。工业光魔是卢卡斯电影公司旗下的特效公司。
在迪士尼，日常的动画制作工作原来只由少数高管进行评审。后来，工业光魔的传奇人物，视觉效果主管丹尼斯.穆伦扩大了评审小组的规模，将他的整个特效小组都纳入其中。约翰在迪士尼就参加了这些评审会议，后来他离开迪士尼加入了卢卡斯公司旗下我领导的电脑动画部门——当时我们正在为《少年福尔摩斯》制作电脑动画效果。
20世纪90年代初，当我们成立《玩具总动员》动画制作小组时，约翰根据他在迪士尼和工业光魔的经验制定了我们的日常评审流程。大家将尚未全部完成的制作内容展示给整个动画制作小组看，尽管最终做决策的是导演，但每个人都可以发表自己的看法。这样做有几大好处。首先，大家不再羞于展示尚未完成的作品，在克服了这种心理之后，他们会变得更有创造力。其次，督导整个评审流程的导演或创作主管可以同时向整个小组传达一些要点。再者，小组成员可以相互学习，相互激发灵感——一幅极具创意的动画会激发其他人的创作激情。最后，最终的作品也不会出现意外情况：你制作完了，也就结束了。很多人都有强烈的愿望想把最好的东西呈现给别人看，但这种心情很可能导致最终的作品并不如导演所愿。而日常评审流程就可以避免做这种无用功。
皮克斯的运作原则
1 人人都有与他人交流的自由。
2 每个人发表看法时无后顾之忧。
3 密切关注学术界的创新活动。
技术+艺术=奇迹
同一领域的人应当以同事相处，不同领域的人也应当如此，但后者的难度要大得多。这当中的障碍是：公司存在天然的等级结构（组织里总有一个部门自认为，同时也被他人认为是最重要的部门），不同领域说着不同的语言，甚至还有办公室之间的地理距离。在我们这样的创意型企业里，这些障碍会阻挡我们创作出优秀的作品，所以我们必须竭尽全力扫清障碍。
沃尔特.迪士尼(Walt
Disney)深谙其中的道理。他认为，当持续的变革或彻底的改造成为组织的一种规范，并且技术与艺术相互结合时，奇迹就会出现。许多人回顾迪士尼的早期历史时都会感叹：“你瞧那些艺术家，多出色啊！”可他们没有注意到沃尔特的技术创新。事实上他创造了动画片的第一个声音，第一抹色彩，也是他率先实现了动画与真实动作的合成，以及静电印刷在动画制作中的应用。他总是为科技的进步而激动不已。
在皮克斯，我们也相信艺术与技术之间这种神气的相互作用，我们在每个制作阶段都努力尝试更先进的技术。约翰自己编了一句话，恰如其分地描述了两者之间的关系：“技术激发艺术，艺术挑战技术。”对我们而言，这不只是一句话，而是一种生活方式。我们必须建议并不断强化这种生活方式。我们公司实行的是导演和制片人领导下的精英文化，因为我们认为每个人的才华并不是相等的。但同时，我们也坚守下列原则：
人人都有与他人交流的自由 这句话意味着组织中的决策层级与沟通结构是两回事。任何一个部门的员工都应当能够自由地接触其他部门的人，与他们讨论和解决问题，而不是必须通过什么“正确”的渠道。这句话也告诉管理者，他们不一定要第一个得知部门里发生的事情，推开会议室门后大吃一惊也未尝不可。考虑到电影制作的复杂性，领导者希望密切控制整个制作流程也是可以理解的，但问题本身往往具有不可预见性。因此，解决各种问题最有效的方法就是放手让员工自己相互合作来排除困难，而无须事先获得上司的许可。
每个人发表看法时无后顾之忧 我们一直在内部展示正在制作的作品，并尽量安排不同的人轮流观看不同的作品，以确保获得新的反馈意见。公司所有人，不论领域和职位都有观看的机会。我们邀请参与观看的人发电子邮件给创作领导者，祥述他们喜欢和不喜欢的地方并解释原因。我们希望通过这种方式一来营造一种无后顾之忧的评审环境。
密切关注学术界的创新活动 我们积极鼓励技术人员发表研究成果并参加行业会议。公开发表可能会泄露我们的创意，但这样做使我们与学术界保持了联系。这种联系比我们可能泄露的任何创意都要有价值得多：因为我们通过这个渠道可以吸引顶尖的人才，并在全公司强化这样一个信念——人才比创意更重要。
我们还尝试通过其他途径打破不同领域之间隔阂，比如成立皮克斯大学（），
提供各种内讯课程，对员工进行培训和交叉培训，以促进他们的职业发展。此外，大学还开设一系列选修课程（如编剧，绘画，雕塑）与业务直接相关，有些（如普拉提，瑜珈）则不然。雕塑班里既有初出茅庐的新手，也有希望继续深造的一流雕塑家。皮克斯大学帮助强化可这样一种思想：我们都在学习，而且大家在一起学习非常快乐。
皮克斯的公司大楼是史蒂夫乔布斯的创意，也是让各部门员工进行互动的另一途径。多数公司的办公楼都是按照部门职能来设计的，而我们办公楼的结构设计则是尽可能地给员工创造不期而遇的机会。大楼的中央是巨大的中庭，分布着咖啡厅，会议室，洗手间和收发室，这样以来，大家在日常工作中就有充分的理由去中庭活动，而员工在那儿以外相遇能带来多大价值，则是很难描述清楚的。
皮克斯的成功绝非只是因为运气好，而是因为他们始终坚持了一系列原则和做法，来控制风险和管理创作队伍。皮克斯是个真正意义上的社区。他们认为，优秀人才很稀缺，而持久的关系也是至关重要的。皮克斯实行的是导演和制片人领导下的精英文化，但同时他们也坚守以下原则：
人人都有与他人交流的自由
任何一个部门的员工都应当能够自由地接触其他部门的人，与他们讨论和解决问题，而不是必须通过什么“正确”的渠道。解决各种问题最有效的方法就是放手让员工自己相互合作来排除困难。
每个人发表看法时无后顾之忧
皮克斯一直安排内部人员轮流观看正在制作的作品，然后让这些观看者发电子邮件给影片的制作领导者，详述他们喜欢和不喜欢的地方并解释原因。皮克斯希望通过这种方式来营造一种无后顾之忧的评审环境。
密切关注学术界的创新活动
皮克斯鼓励技术人员发表研究成果并参加行业会议，以便与学术界保持密切联系。这样做的目的有两个：一是可以吸引顶尖的人才，二是可以在全公司强化这样一个信念——人才比创意更重要。
皮克斯还尝试通过其他途径打破不同领域之间的隔阂。比如成立皮克斯大学，提供各种内训课程；对办公大楼进行结构设计，便于不同领域的员工在日常工作中有更多的机会相互接触。
此外，在公司持续成功之后，管理层应该有自省的习惯，不断克服自满情绪并发现问题。清晰的价值观、持续的沟通、例行的总结分析会，以及定期引入外部人士来挑战公司现状，这些做法都还不够。强大的领导力也非常关键。为了保证影片完成后的总结分析会卓有成效，皮克斯采取了一些简单的方法，包括采用不同的方式来召开总结分析会、要求每个团队列出五个今后仍会做的事情以及五个今后不会再做的事情、在分析会上大量引用数据。同时，为了鼓励年轻的新员工大胆发表意见，每次新员工入职培训时，皮克斯总裁都会做一个讲话，向他们讲述公司犯过的错误以及汲取的教训，并希望他们对感觉不对劲的地方提出质疑。
寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们展开有效的合作。这需要信任与尊重，而这两点是无法靠管理者通过发号施令来实现的，它们需要花时间来建立。管理者能做的就是创造一个合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。（完）
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