——全经联商学院管理案例沙龙第四期

房地产多项目的管控模式很多，在不同的企业中有不同的实际应用模式，从管理层级上，专家基本归纳为二级、三级、四级（在管理案例沙龙第二期的博客里阐述过）。在集权还是分权，专家也基本分为了强总部型和弱总部型。在职能还是项目上，专家又将管控模式分为职能式、矩阵式（又细分为强矩阵和弱矩阵）、项目式。简单的进行排列组合，就出现了１２（或１６）种，如果再考虑到各家公司在不同的区域、不同的项目上会有一些变形，立刻就会形成“每个公司都有自己独特的管控模式”的结论。如果是这样，每家都是独一无二的，那么研究管控模式还有什么意义呢？

意义很重大！

归纳的目的是为了总结，总结的目的是为了前行。

研究管控模式不仅是企业自身的归纳总结，发现不足，调整前进。更重要的意义是在于整个房地产行业，看看排头兵，看看品牌企业，是如何进行管控的，在管控中出现了什么样的问题，让一个企业付出的代价教育了整个行业，不要让不同企业前仆后继的倒在同一问题下。

房地产发展到现今，也已经二十年了，有没有归纳总结出有效的管控模式呢？现今的房地产企业中，所有的总部没有不关注这个问题的（从这期的沙龙来了３０多位嘉宾就能看出），都想从专家，从咨询公司那里取到真经，找到行之有效的、拿来就能用的管控模式。但这一厢情愿的热情终究都被残酷的客观冰水浇灭了！

为什么在别的公司有效的管控模式在我公司这却是越管越乱？为何在别的公司的能人被公司花重金挖来后确泯然众人？为何所有人都确认先进的模式却造成我公司效率低下？

这些问题困扰的恐怕绝不是几家、几十家的房地产企业！

其实这些问题也是很正常的，就行业而言，房地产行业涉及的政府部门、供应商种类、客户类型都是其他行业不可比拟得，就不用说较长的开发周期、极大的资金风险；再搭配上纵向几十个项目，可想而知管理的复杂度。如此大的复杂度，再加上老板的信任担忧、职业经理阶层的发育不完善（主要是诱惑太大而违规代价小），想想企业管理的难度，如果想用一个管控模式就解决这么复杂的企业管理难题，这个管控模式肩负的责任就太大了！

回到问题的本质，为什么要管控模式？就是要管好人。怎么样才是管好人？就是让好人多干、负责任、多回报；让坏人少伸手、变良民。怎么样才能证明管好人了呢？就是事做的好。怎么样才算事做的好？就是多快好省、事事有人干人人有事干！

所以再建立管控模式，不要为了管控而建模式，不要为了赶风尚而建模式，而是要根据公司实际的情况（人、财、物、发展阶段、阶段目标）来制定，以实际的效果来评判，有时简单的朴素的管理方式其实是最有效的！

（注：特别感谢北京钧涵基业企业管理顾问有限公司的谢志华老师）