中国是一个拥有13亿人口、占地960万平方公里的大国，其中的地域上南北方的差别、经济上东西部的差距、观念上城镇乡的差异都是十分巨大的。作为一个要求本地化程度很高的行业——房地产不得不直面本地化之痛（如果房地产公司跨区域发展的话）。

一个房地产项目的开发会涉及到几十个政府部门，几百家供应商，几千个客户（或关联客户），这些就几乎涵盖了这个城市的方方面面。所以不本地化的房地产企业是不可能做出好项目的。

在房地产本地化之痛中，最痛的可能就是三四线城市的本地化之痛了。

土地的取得和报批报建是房地产本地化的关键之痛。

也许土地可以通过招拍挂取得，但比竞争对手收购项目的价格可能高上好几倍，起跑落在了对手后面！前期所有的开发手续报批需要经过几十个相关的政府职能部门，审批、审核、备案，哪一项也不能少。如果没有本地的人脉关系，没有相处融洽且彼此信任的人际关系，只是企业对政府的公对公的关系，预计这个项目也许会成为被政府收回的典型。

供应商的选择是房地产本地化的二痛。

什么样的人造出什么样的房子，设计公司、总包单位、材料厂家等等，很多是开发商无法带到本地去的。这让开发商不得不面临很多难以抉择但又不得不做的选择。

设计规范的不同。让原来长期合作的设计公司重新适应新规则，还是选择熟通本地规范但设计水平不高的本地设计公司呢？

总包单位的选择。选择原来合作的总包单位，可以确保质量，减少沟通成本，但要成立新的分公司，和当地的各种关系也要重新树立，会增加建安成本；选择本地总包单位，但不了解根底，对施工质量没有把握，而且担心对总包的控制力度不够。选择哪个呢？

材料厂家的选择。选择原来的材料厂家，很有可能没有当地办事处，加上运费，价格要比在一线城市还高，成本上恐难接受，而且退换货非常不便，对日后的维修更换造成很多的麻烦；选择本地的材料厂家，因为没有合作过，所以彼此还没有信任，自然在价格和付款条件上不是那么好谈，而且还会担心对质量的把握。

客户是房地产本地化的三痛了。

我一直都认为客户是房地产项目之根本，但对于三四线城市而言，客户见到和感受到的产品很少，而且由于生活安逸，对居住的更新换代需求没有一线城市的人们旺盛，所以对于产品定位是一个巨大的考验。是将产品类型也本地化了——做目前本地做的主流产品（一定有成为主流产品的原因，而且是经过市场检验的），还是做超前的产品（所谓的超前，只是相对与本地市场，可能是一线城市的主流产品，但这面临着成为先烈的风险）。

在营销上，三四线城市人口总量不大，流动人口不多，口碑传播的有效性极强，如何将一线城市的营销模式和本地化的口碑传播结合起来也是考量房地产本地化的重要课题。

其实，上面的三痛还不是房地产企业本地化最痛的，最痛的是什么？

最痛的是团队组建，是搭班子，是组队伍！

房地产本地化的载体就是当地的公司，就是当地公司的全体员工！

如何将集团公司的企业文化灌输到本地公司，如何让企业文化和本地的特点结合，如何让集团外派的人员尽量快的熟悉本地市场，如何让当地招聘的员工尽快的和公司形成彼此的信任，如何让集团外派人员和本地招聘的人员形成一个整体，形成一个能战斗的团队，这些才是房地产本地化的根本之所在！

（注：很多管理大师为房地产本地化之痛开出很多种药方，但哪一方灵，哪一方假，只能是谁用谁知道了！）