按照Bizrate.com的统计，在1999年的圣诞节购物期间，顾客网上订单为3600万个，是去年同期的4倍多，《华尔街日报》说在1999年11月26日—12月16日之间，估计在线销售额达到33.5亿美元。

 

当这些在假日上网的顾客订购日常用品如日用杂货、药品和其他家庭用品的时候，网上超市的生意猛增，在线购买食品、其他日用品和服务的潜在市场机会是巨大的。安达信公司研究显示，到2007年，将有1500-2000万美国居民使用这样的服务，那将是今天的15-20倍。

 

按照这个增长预期，Peapod作为一个美国领先的网上超市，必须继续审视它的产业的各个方面。从1991年在芝加哥首创的、包括市场、价格、配送模式、顾客激励和雇工机制等构成的网上超市，需要满足8个大都会城市（芝加哥、圣弗兰西思科、波士顿、哥伦布、俄亥俄州、长岛、纽约、达拉斯、休士顿、奥斯汀）的市场顾客的需要。为跟上顾客及他们对网上超市的期望，Peapod一直在提升和完善网上超市的每个方面。

 

本文将描述Peapod努力使供应链着眼于满足顾客的需要上。另外，它也将讨论一些网上超市的物流管理上存在的不同观点；和传统产业的物流管理做一些比较。

 

自有网上超市服务以来，似乎存在许多不同的方式管理其供应链。Peapod已经建立了一个供应链以保证对顾客的最大灵活性。这意味着顾客在公司战略决策的结果--供应链上拥有更多的选择。例如，一个传统的物流操作可能每周安排运送一定量的箱子和托盘到你附近的社区商店。但在Peapod，顾客可以选择送货日期和时点，这满足了顾客的需要。

 

网上顾客是苛求的，这里是网上顾客想得到的东西：

1.  送货时间和方式的选择

2.  商品组合的选择

3.  低成本

4.  一次完美的订购。

5.  及时运输。

6.  新鲜、无损毁的农产品、肉及其他产品。

7.  准确无误的发货单和包装处理。

8.  最新的订购信息情况和问题解决方案。

 

顾客的期望值，不管是对超市和对自己的，每天正在要求更多的精确性。如上所述，在面对顾客网上购物的时候，这些期望值是显而易见的。

 

今天所有的网络商务公司都是先驱者，我们现在使用的方法完全不同于前五年的供应链方法。变化是显著的，因为物流涉及到交易的所有方面。Peapod需要考虑这些交易的各个方面并保持平衡。随着市场和顾客期望值的变化，Peapod需要不断改善物流实践。

 

电子商务世界中的物流

 

对供应链管理的经理来说—显然他们已经在这个行业工作多年，顾客网上直接购物的挑战产生不同的观念。比较传统产业，顾客网上直接购物在三个重要方面存在本质差别：数量、时间和需求管理。

 

第一，少量商品配送正在替代大宗商品运输。过去，供应链经理总是关心那些正在移动的箱子和托盘，收到在箱子和托盘里的各种商品后，根据箱子和托盘的数量计算定货。现在，在那些dot.com公司生意中，每种商品都是一次挑选，即你只挑选一种商品，如挑选一条面包，一夸特牛奶，一小瓶棉花等等。这种新的、微型的供应链实际上是建立在传统物流管理的规则上。以前员工被告知到一个地方去扫描一个纸箱，现在只是到一个地方去扫描一条面包。基本设备象圆盘传送架、流动导轨、传送机等是同样的，作业台帐是以个人为单位的，其他方面也没有太多不同。由于商品没有被架子或包装盒保护，在作业时必须格外小心，保证设备对一些特别商品的操作是适当的。

 

第二，过去24小时—72小时交货时间是被顾客认可的。但对许多dot.com公司来说是不够的，特别对网上超市服务来说更是如此，顾客需要迅速交货。所以，Peapod一直努力减少顾客从订货到交货的时间。另外确保顾客选择的送货时点要求，这样送货的时间窗口是非常小的。Peapod不是满足于在星期二的任何时间运送顾客所订购的商品，而是承诺在星期二的某一特定时间送达。这些承诺消除了在传统物流环境下通常具有的操作灵活性，增加了送货司机满足送货当天最后期限的压力。

 

第三，对公司资源来说，满足顾客需求是非常难以平衡的。许多企业家已经发现假如他们建立一个网站，有时侯会遭到大量订单的冲击，这些订单超过了他们的执行能力。这需要平衡好顾客需求和操作能力，表明市场和物流必须紧密结合起来。

 

和传统物流公司相比，这些不同意味着参与游戏的比赛者在物流安排上不能有太多的灵活性。物流决策是被公司整个战略、市场和顾客要求所驱动的，而不是简单被不同路线或装卸的成本比较所决定。一个供应链管理的重要原则是：管理团队、员工的正确定位及训练是成功的关键因素。

 

物流和市场的联结

 

因为顾客拥有更多的选择，网上超市的物流安排比那些传统公司有更多的条件约束。也因而发现自己更贴近市场并对顾客的购物行为产生影响，需要提高供应链的效率。当然，物流和市场功能的更紧密结合随处可见，但这不是在所有的公司同步发生。Peapod已达到了行业领先水平，本人花在市场上的时间要远远多于和其他功能机构的联系，这是因为市场是解决物流问题挑战的核心：即配送产生高效率。

 

配送的优化是一个持续的平衡行动，因为顾客驱动着Peapod配送计划。顾客选择他们需要商品的某一天，选择交货的具体时间。如果顾客在星期一下午4点钟上网下单，他们可以选择在星期二的上午7点和下午4点间安排收货。如果他们是在星期一的午夜下单，可以选择在星期二的下午4点和10点间收货。当然，新鲜和时令食品额外增加了对物流系统的挑战。

 

这种灵活性和顾客选择完全不同于以前的、一成不变的送奶人的工作。送奶人每天或者在预定的那一天送奶到每户人家，送奶路线从不变化，他只是一个带来或取走的卖主。相反Peapod的目标使顾客的灵活性最大化。

 

为让顾客在最佳费效比中获得最大的灵活性，物流系统和市场除了合作外别无选择。例如，一旦在你的邻居中有Peapod的一位顾客，Peapod将通过市场拓展在社区中培养出更多的顾客，使送货路线上的顾客密度增大。

 

最后，Peapod可能会变化配送安排和网点选择，以满足不同的优先目标。例如，逐渐减少一个公司停车场、一个中心点如零售店、个别分散家庭的送货。这样的选择会使司机在工作日内的订单减少，但随着地区内顾客密度的增加提高了配送能力，这使PEAPOD更象一个送奶人的脚色，获得更好的费效比。

 

一个进化的配送模式

 

天生缺乏效率的每次分捡和送货路线的约束使网上超市面临物流系统的真正挑战，解决这个问题需要跳出传统思维。

 

Peapod以前做法是让顾客不用来超市购物，但没有消除超市的所有低效率。替代顾客的是，一个来自Peapod的“代购者”穿过商店过道选择订书机和食物。在过去的十年中，Peapod经历了稳固的订单成长。1998年，公司目标是使Peapod的“代购者”模仿在超市购物的顾客行为。使用Peapod的分捡系统，“代购员”按照顾客订单在超市的分隔区选购货物。一个超市聘用的补货经理负责货物上架堆放，Peapod的员工负责购物。早期这种代购模式有许多优点，低固定成本开支、灵活扩展、零储存、也没有设备管理的问题。

1990年，Peapod采用了一种新的配送模式。主要是随着网上购物数量的猛增，公司需要改善库存管理、仓库、订单执行，路线安排和计划。当订货规模和竞争增加的时候，物流模式需要升级。

 

顾客总是希望更快

 

这种新配送模式出现是对顾客需求的响应，公司顾客—典型的如有孩子的职业妇女，在家上网订购公司的商品。她订一些干货、冰冻食品。每单平均有40-50种商品，平均价值是120美元，白天上网下单，第二天早上送货，或晚上下单，第二天晚上送货。顾客也可以要求在下一周的任一时间送货。公司是一周七天送货。

Peapod致力于减少从下单到送货的之间的时间。在网上超市中，顾客的标准服务一直在改善。一些网上超市正试图缩短分拣和包装的“时间窗口”，Peapod也是这样做的，未来计划在一些地方提供当天送货。

网上订单是立刻放入Peapod货运系统软件中，这个一流的客户优化软件匹配地图和送货时间，以决定第二天每辆车需要经停多少送货点。Peapod使用了复杂成熟的网络技术，采取了航空客运的预定票办法，协调供给和需求，使运输成本最小化。进一步说，实现了履行服务承诺和安排订单（日期和轮班）的一致性，这些努力使Peapod的送货计划和路线安排首屈一指。当新的订单来了，可以加到不同的路线上。Peapod把因此所产生的节约时间去延长顾客网上下单的最后截止时间，给顾客创造了更多的时间去网上搜索采购。这是Peapod的目标：改善流程进而增加顾客的价值，而不只是减少内部成本。

 

这个货运优化软件建立了一个货运路线、停站号码、地图提供、点到点的方位和司机送货的时间标准。典型意义上说，每个配送中心在每天两班（早上和夜晚）作业中能处理更大的订单量。

 

寻求供应链的先驱者

 

对许多网上超市来说，1999年圣诞购物季节是一场操作灾难，报纸成篇累牍地刊登失望的孩子举着来自网上超市的道歉信的照片。

 

借鉴这一教训，网上超市公司越来越注意其供应链，而且，就象网上商务正在改变供应链的定义一样，网上商务也在推动这个观念变化：什么会使供应链经理更有效率。

 

传统意义上的供应链经理只需要熟悉仓库和运输，现在的职能要求成为一个一流的经理人必须通晓市场、销售规划和流程。供应链经理必须有能力和供应商协商以建立一种伙伴关系，这是网上超市取得成功的关键。

今天的业务是如此创新，以致于没有人对最后一英里问题能给出最终答案。我们正在推出越来越高的标准和要求，这意味着我们正在寻求谁是创新者。首先，优秀的经理人不仅是有超市经营经验的人，而是能跳出传统思维思考的人，这种人能够分析和发现做事情更好的办法，他就是先驱者。

 

顾客对超市是挑剔的，他们订购一定数量、一定程度、一定尺寸、新鲜、多样的商品。一个网上超市要取得成功，必须提供和顾客亲自选购的同样质量的商品，在某种意义上，Peapod 的“代购者”是顾客的“密友”。

 

这些因素是有利于推动Peapod操作的改善，并没有增加顾客的价值。在订货规模增长时，明显的是需要一个把注意力放在顾客关心内容上的配送模式，即商品的可得性和质量，对两者要有更多的控制。

 

零售商在补货上存在一段困难的时间，不能及时收到订购的商品一直是Peapod的顾客抱怨的事情。因为网上超市是一个能节约顾客时间的服务，不完全是商店购物服务。商品脱销是完全不能接受的。例如一个顾客为举办一个辣椒晚餐上网订了牛肉末、米饭、辣椒、调味品、大蒜、洋葱、西红柿、西红柿酱和红豆。假如Peapod除了红豆外送了其他所有的商品，因为红豆脱销，这顾客不得不又跑到商店去买。这个例子说明一个脱销的商品可以破坏顾客对你的全部印象。

 

为防止出现脱销，Peapod重新组织了配送模式，在八个市场中的两个市场（芝加哥和圣弗兰西思科）建立了集中配送中心。在所有的新开发市场，Peapod正使用一流的、独立的仓储和补货系统，Peapod的“代购者”不再和超市的顾客一起购物。通过独立处理订购、接收、储存和补货，可以更完美地完成顾客的订货要求。Peapod也直接向批发商订货。因为超市周转很快，Peapod在配送中心有一个just in time的仓储管理。假如顾客星期一下午4点订货，我们可以发出订单以保证星期二送货。Peapod利用一个动态报告以证实商品尚未送货，并报告市场部门这些商品数量已经减少。

 

当Peapod新建了仓库或更新了现有设施，通常计划使用一个普通布局，仓储面积偏好在10000到125000平方英尺范围，而一些竞争对手新建仓库面积是Peapod的两到三倍。Peapod遵循比较保守的投资战略，一直努力在自动化和人力资源之间保持平衡，避免因采用自动化过多过早所产生的一些问题。

 

人力因素仍是关键

 

Peapod的“代购者”为准备早上订单在头天晚上挑选和包装商品，完成时间是凌晨四点或五点。另一班为准备晚上送货在早上七点开始包装。“代购者”使用一个特别设计的、上有绝缘袋的购物车，“代购者”利用无纸化分捡系统，一边挑选每种商品、一边包装。顾客订单是自动被“代购者”收到，袋子上的标签有送货路线和停站号码，然后，他们用扫描仪挑选，就象正在传统仓库中扫描托盘或箱子一样。如果扫描的商品不能匹配，他们就不能挑选下一种商品。

 

Peapod采用了一个分区和分批挑选结合的方式。一些人挑选易损的商品，一些人挑选干货。干货、冷冻品和液体订货是分开挑选。例如，一个“代购者”可能会挑选十个订单中的所有谷类食品。时令商品的“代购者”被训练成这类商品的专家。PEAPOD是顾客的眼睛、鼻子和手，保证易损商品是新鲜的和最好的质量。

在这个行业，选择合适的员工是成功的关键。以前当PEAPOD需要超市员工时，广告招聘称之为“购物者”，但是“购物者”的概念不能真正反映出Peapod在配送中心追求的企业文化。挑选商品可能不需要一部铲车，但也不是一个容易的工作。Peapod需要一个能上夜班、遵循指令和挑选、从商品知识中学习的员工。

 

由于商品是逐一分捡的，需要不断调整程序以找到更有效率的办法。在Peapod的配送中心，布局使过道更紧密，使员工不要走路太多。在配送中心规划和布局上、材料处理设备和系统上花了大量时间，就象传统配送中心会做的那样。因为是在配送中心挑选，不是在商店，这样的环境是让“代购者”尽情表演，不是设计为向顾客陈列商品。例如，把牙膏和牙刷放在一起，因为顾客喜欢一起订购，就象在商店那样购买。但也根据订购的频率次数，按ABC的优先次序摆放商品。另外按种类摆放商品，而不是按品牌，这是不同于顾客在商店所看到的，更多类似于传统配送中心的做法。

 

我父亲在超市这一行工作了33年，我在13岁时开始当装袋工。父亲教我说在卖商品的时候你不能看见一个托盘或任何箱子（意思是不能同时安排上货）。Peapod配送中心存在同样的挑战。当“代购者”正在挑选和包装商品的同时，不能让人补货，因为需要充分地利用“代购者”的时间。

 

干货、冷冻商品和液体类商品按照送货路线集中堆放，每条路线都有一个固定的堆放地。在这里装货工在货袋上匹配路线和停车号码，货袋经过扫描装上车。当在每个配送中心增加更多的路线和车辆时，就需要一个更大、组织得更好的地方做集散地。中转站将作为更接近顾客的一个战略措施使用，也使成本最小化。

当Peapod租或新建一个一流的配送中心后，目标是使这些空间、设施布局设计利于维修保养，从一个配送中心到另一个配送中心的车辆管理利于协调。

 

送货司机按照一个路线调配单工作，包括目的地、方向、每次到达和离开时间。司机经常和调度员联系，以确定在规定时间内送到。

 

司机是唯一和顾客面对面的人，司机行为对顾客是否认知Peapod、是否满意整个服务、对Peapod理解顾客的需求和偏爱绝对是一个关键。这就是Peapod称司机为“大使”的原因，没有人能象他们那样代表公司形象。

 

“大使”不仅是一个司机，他们听到顾客的建议、带回优惠券、接受特别的送货指令。“大使”是一个会计、一个驾驶、一个市场调查员。这个角色的多元化要求有一套的技术和经验、不同的职责定位、培训、刺激、不同的反馈和评估。“大使”必须通过背景、药物、驾驶测试。另外，对他们的安全行驶、准时行驶、出勤要进行奖励。对能吸引回头生意、及时送货也要奖励（假如能证明是他们的努力）。Peapod不断保持沟通协调并培训司机怎样在顾客门口展现商品。两到三个司机组成一个小组，负责一天两班的送货，在固定社区每周有七天的送货安排。

 

从网上订购到家庭送货：PEAPOD怎样送日用品到家庭餐桌上：（送货程序总结如下）

 

1.  顾客在网上搜索下订单，选择一个两小时的收货时间窗口。

2.  货运软件安排送货计划。

3.  利用一个无纸化挑选系统和扫描仪，“代购者”在晚上或早上按照订单准备妥当商品，这取决于送货时间。

4.  在一个集结地，装货工按照路线号码堆放好货袋。

5.  车辆装好货后，“大使”（司机）按照计划路线和收货时间作业，带好物品单和发票。

6.  “大使”按响门铃，询问顾客在什么地方订的货。然后检查发票和优惠券。

7.  最后，“大使”带回空货袋、单据和优惠券。

 

最佳的物流原则

 

网上超市给供应链管理带来的变化主要体现在操作，这6个原则是最重要的：

 

1.  每个物流部门，不管是网络或传统意义上的，都需要一个合适的管理团队。特别是在配送中心的管理上，管理是至关重要的。配送中心是一个小型超市，具有其全部功能：包括人力资源、财务—你能够想得出来的每件事情。Peapod在雇佣员工时总是小心筛选，做背景调查。现场经理在超过一年的课程中有3-4周的培训，内容包括日常工作职责、监管技巧和重要的人力资源事务，象性骚扰和毒品检查。每个现场经理都有自己的人力资源经理，他是管理团队中的成员之一，协助招聘员工。

 

2.  员工是每个公司、每个物流操作中最重要的因素。大家全都听说过，当员工清楚理解什么是被期望做时，他们将努力工作以实现目标。这个忠告是普通的，但是实实在在的。PEAPOD用书面方式写清楚什么是“代购者”要做的，什么是装货员工要做的，什么是司机要做的。这些工作岗位描述帮助管理者不光是督促在岗员工，也是为了帮助新上岗员工适应自己的岗位。Peapod对每个岗位都加强培训，从现场经理、“大使”到客户服务代表。Peapod有全职的培训师。两个一流的配送中心在现场任何时候都有培训师，如果有什么事情不对的话，他们可以动态跟进、指导。

 

3.  个人有责任保证高质量作业。PEAPOD要顾客获得最好质骚量的产品和服务，例如设立一个负责产品质量的监督员。为强化效率意识，目前是按员工号码做评估，未来将按员工名字评估，让员工相互比较工作效率。通过奖励小组和个人，强化个人的责任感。

 

4.  统计规则应用到每次挑选程序上，就象运用在传统仓库管理上一样。计量和评估每个配送环节是非常重要的。对每个顾客和每种商品来说，这些步骤也是不同的。Peapod对最受欢迎的商品进行分类，采用了Pateto的80/20的定律，改变了配送中心的布局。尽管“代购者”是工作在过道中，而不是操作插车或开车从阿克伦城到克利弗兰，Peapod仍然需要他们减少接触商品的次数，这样挑选错误和对商品损害就越少，效率也就越高。

 

5.  成本节约观念必须体现在每个战略措施上。顾客喜欢网上超市的方便，但没必要喜欢其价格，这意味着要大力降低成本，如扩大规模和增加行驶路线密度是降低成本的基本途径。另外，鼓励所有员工跳出传统思维束缚，献计献策也是重要的。

 

6.  以顾客为中心，这是最重要的原则。Peapod经营目的是开发和保持顾客，为此必须做那些顾客高兴让我们做的事情，提供那些减少顾客总成本的增值服务，提高效率，使购买更加简单。

 

为未来发展奠定一个基础

 

超市是Peapod产业的基石，但刚刚开始。在未来的一天，Peapod可能提供一站或无站式的超市服务，商品包括药品、宠物相关产品、玩具、文具等等。目标是为每个月为居民提供两到三次的定点送货。如果顾客需要别的商品，Peapod可以借助联营伙伴网络和中转站来实现。

 

Peapod需要顾客买的越来越多，应该使顾客在每个方面得到更多增值。顾客买的不光是产品，也是服务，服务和产品是相辅相成的，不断改善仓储和配送是公司战略的关键。