很久以前，人们就已经认识到一个企业的赢利水平与其所处的行业具有一定的关系，否则企业管理者不需要对行业选择采取那么谨慎的态度。但是真正对这种关系进行科学的解释和提供分析工具的人是哈佛商学院的企业经济学教授迈克.波特。二十年前他运用经济学的理论和方法分析行业竞争强度与企业赢利水平之间的关系，提出了行业竞争结构分析的五种力量的模型。这个模型所反映的基本的内容是：
（1） 一个企业的赢利潜力决定于其所处的行业的赢利潜力；一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度；一个行业的竞争强度是其行业竞争结构的表现。因此行业选择对一个企业能否获得高于平均水平的投资收益具有非常重要的影响。正如有的人所说，行业选的好，不努力都可以获得高利润，行业选不好，苦死累死也赚不到钱。
（2） 影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多，但是大致可以归纳为五个类型或者被称为五种力量：（1）潜在进入者的威胁；（2）供应商讨价还价的权力；（3）顾客讨价还价的权力；（4）替代产品的威胁；（5）行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大，那么这个行业赢利潜力就低。相反，如果这五种力量都小，那么这个行业赢利的潜力就大。
（3） 竞争不仅发生于行业内部，而且也发生于不同行业之间。潜在的竞争者、替代产品、供应商和顾客对可能成为企业的竞争者。最有威胁往往不是来自于行业内部，而是来自于行业之外，例如我国的邮政行业。行业竞争的内涵被大大地扩大了。
（4） 行业竞争结构的形成和变化的确与政府政策和行业的供需特点有关，但是也与行业内部企业的战略行为有关。迈克.波特认为在影响行业竞争强度的五种力量中，行业内部竞争特点是最关键的。如果行业内部的企业恶性竞争，那么其他四种力量都必然向恶化的方向变化。同样，如果行业内部企业的竞争是良性的，那么其他四种力量也都会向良性或者有利的方向变化。因此在分析了行业竞争结构之后，企业不能只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过主动地战略行为优化行业竞争结构。
迈克.波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去二十年中受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。无论是制定公司级/集团公司战略还是制定经营/竞争战略，行业竞争结构分析是企业外部环境分析中最为重要的一个步骤，因为这种分析可以在下列三个方面帮助企业战略管理者：（1）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（2）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（3）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。

潜在进入者威胁的分析

在一个行业刚刚兴起的时候，例如家用空调、保健品、计算机等行业，新的进入者可能会带来新的资金、产品和观念，促进整个行业的早期发展。但是从行业发展进入早期增长阶段以后，新的进入者所带来的主要是行业竞争强度的增加。一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，那么这个行业的竞争结构就更加恶化。因此在（1）决定进入一个新的行业之前需要分析构成行业进入障碍的因素，了解行业进入障碍的高低，从而判断这个行业的赢利潜力和进入的难度；（2）在已经进入一个行业以后，需要分析构成行业进入障碍的因素，以便实施建立行业进入障碍或者优化行业结构的竞争策略。根据迈克.波特的模型，下列因素是构成行业进入障碍的主要因素：
 规模经济。规模经济效益的高低是用生产规模增长所带来的单位产品成本的降低程度测定的。如果一个行业的规模经济效益比较明显（例如汽车行业），而且这个行业中已经有了具有了明显规模优势的大企业（例如美国的三大汽车公司），那么规模经济就构成了这个行业的进入障碍。
 产品差异。产品差异主要是指产品在核心收益、有形产品和扩展产品三个层次上表现出了的创造差异的可能性。一般地说，创造产品差异可能性越大的行业，例如个性化特征比较明显的时装、化妆品等行业，行业的进入障碍就比较低。
 品牌/知名度。如果一个行业的消费者对产品的品牌和知名度非常关注，那么著名品牌和高知名度企业的存在就成为行业进入的感情障碍。行业进入的感情障碍是非常难于克服的，因为建立品牌和知名度所需要的不仅仅资金，而是需要在正确的时期以正确的方式投入足够的资金。即使一个潜在的进入者有可能生产出品质和价格更具竞争力的产品，也有可能因为克服“感情障碍”所需要的投入过大或者时间过长而放弃进入。
 初始资本投入的要求。因为有钱的人总是少数，所以行业进入的初始投入就自然成为一个行业进入的障碍。例如，飞机制造、通讯、汽车制造等行业的利润率虽然比较高，但是具备进入条件的企业却不多。在其他条件相同的情况下，投入小的行业（例如小型零售、电器修理、制衣、塑料制品、电器装配等行业）一般不会长期维持高水平的投资收益率，因为进入的障碍太低。
 进入渠道的难度。在越来越激烈的市场竞争中，行业进入所需要的资本、技术、人力资源固然是一种障碍，但是销售渠道、网点和货架等正在成为越来越稀缺的资源。渠道、网点的层次化程度越来越大，不是同类同质产品都可以摆放在相同地方的。许多潜在进入者所畏惧的不是生产不出有竞争力的产品，而是没有办法或者没有足够的资金、时间克服渠道的障碍。
 其他成本劣势。除了规模成本障碍以外，固定资产购置、靠近原材料产地、学习成本低以及与先动有关的其他成本优势也会对新的进入者构成成本障碍。
 政府政策和专利。所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业标准和法律保护下的专利都曾经是强有力的行业进入障碍。面对市场全球化和技术创新不断加快的时代，这两种障碍的作用不可以高估。

供应商讨价还价权力的分析
一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的关系。如果供应商的权力大，那么它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。因此在进入一个行业或者制定行业竞争战略之前，需要分析供应商讨价还价的权力。在下列情况下供应商讨价还价的权力会自动提高：
 供应商所处行业集中度高。行业集中度通常是用一个行业前五、十名企业所拥有的市场占有率的多少测定的。如果供应商所处行业的集中度提高，而其所供应的行业的集中度降低，那么供应商的权力就会自然增加。
 所供应的产品几乎没有替代产品。如果顾客的需要只能由一种产品或者一个行业的供应商满足，而不是可以由多种产品或者多个相互替代的行业所满足，那么这个顾客的供应商就具有更大的权力。
 购买者对供应商来说不是重要顾客。如果一个供应商的生产能力很大，而购买者很多，每一个购买者所购产品的数量只是供应商总销售的一小部分，例如5%，那么这个供应商的权力就很大。
 所供应的产品对顾客非常重要。如果供应商所生产的产品或者服务对顾客来说是非常关键的，例如空调行业的压缩机，那么供应商的权力相对就比较那些生产非关键产品（例如五金零配件）的供应商要大。
 所供应的产品是非标准化的。如果供应商所提供的产品或者服务是非标准化的，那么顾客对供应商的依赖就更大，因此供应商讨价还价的权力就因此上升。
 所供应的产品转换成本高。如果顾客在转换供应商或者不同供应商生产的产品的过程中，需要改造设备、调整工艺或者有可能发生质量问题，那么供应商的权力就比较大。
 供应商更容易进行前项联合。在供应商与顾客讨价还价的过程中，讨价还价权力的大小还取决于哪一方进入对方所从事的行业更加容易。如果供应商能够比较容易地进入顾客所处的行业，那么其权力自然就大一些。

顾客讨价还价权力的分析
一个行业与其顾客的关系也是讨价还价的关系。如果顾客讨价还价的权力
比这个行业大，那么顾客会要求这个行业的企业降低产品价格、提高产品或者服务的质量，这样行业内部各个企业的赢利水平就会降低。在下列情况下顾客讨价还价的权力会自动提高：
 顾客的集中度高。如果顾客所处行业的集中度比供应商所处行业的集中度高，那么就意味着顾客们控制和压低价格的能力更大。
 一个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很大的比重。那么供应商一旦失去了这个顾客就很难寻找到同样的顾客，从而出现销售额和利润水平的大幅下降。
 所购买的产品没有差异性。如果顾客所购买的产品没有差异，那么它们对供应商的依赖性就很低，就有更大的选择权力和讨价还价的权力。
 顾客没有转换产品的成本。如果顾客在调整供应商的过程中不会发生高成本，那么它们调选或者更换供应商就更加容易。
 顾客所处行业的利润率低。顾客所处行业的利润率越低，就说明这个行业竞争很激烈。通常情况下，这种行业的企业会非常重视降低成本，那么顾客的价格敏感性就越高，就越有可能压低供应商的价格。
 顾客更容易进行后项联合。如果供应商不同意降低供应价格，那么就要看顾客自己进行后项联合生产自己零配件的容易程度。
 所购产品对其自己产品或者服务的质量影响不大。如果压缩机的供应商对空调行业的工厂来说具有一定的讨价还价的能力的话，那么小五金配件供应商的讨价还价权力就相对比较小。
 购买者对供应商所在行业非常了解。在其他条件相同的情况下，购买者越是了解供应商所在行业，讨价还价的权力就越大。

现有企业竞争特点的分析
一个行业内部的现有企业内斗强度越高，那么供应商和顾客讨价还价的权
力就会自动提高。正所谓自己不争气，两头都受气。相反如果一个行业的内部竞争不激烈，那么这个行业对其供应商和顾客讨价还价的权力就会自动上升。如果行业内部竞争具备下列特点，行业内部竞争强度会提高，或者说行业内部就可能出现“割喉式”竞争：
 行业内部存在大量或者实力相当的竞争者。因为在这种“缺乏权威和层次”的行业中，（1）各个竞争对手之间更容易发生以价格为主要内容的竞争；（2）竞争往往不仅发生在几个企业之间，而是很快波及全行业：（3）价格战一旦爆发，往往很难停下来。
 行业增长缓慢。无论在产品生命周期的哪一个阶段上，行业增长趋缓就意味着竞争将围绕着市场分额的“争夺”而不是“扩大”进行，因此竞争就会更加激烈或者残酷。
 固定成本高。单位产品的固定成本高，意味着盈亏平衡点高。因此（1）扩大销售是这种行业保持和扩大赢利的基本手段；（2）由于停产后发生的财务费用大，所以即使亏损也要销售。这种行业的企业容易采用低价竞争的策略，而且只要还有边际贡献竞争依然会进行下去。
 库存成本高。这个行业的企业经常在比较低价抛货与保持库存的利弊，只要低价抛货的损失低于库存的成本，低价抛货就成为必然的选择。
 产品和策略的差异性小。如果这个行业所生产的产品是标准化的，尤其是一次性使用的产品，那么这个行业内部的竞争基本上就只能围绕着成本与价格进行。同时，如果产品的差异性小，那么竞争策略的差异性也是有限的。各个竞争对手只能围绕着几个而不是多个领域，“硬拼”而不是富有创造性的进行竞争。
 生产能力单位增加数量很大。如果一个行业总市场容量和年增长速度都不大，但是一条生产线或者装置的生产能力确很大，那么任何一个企业扩大生产能力都可能导致整个行业出现价格大战和结构恶化。
 竞争者经营目的多种多样。由于竞争者经营目的不同而导致行业内部竞争更加激烈在我国表现的最为典型。在国内许多行业的大战中，有的企业管理者打仗的目的是为了股东收益的最大化，有的则是为了利润最大化，有的是为了升官，还有的是为了融资，因此许多行业大战实际上是“非理性”和“不可思议”的激烈。正如有的人所说：“同样是血染的风采，但是有的人是以自己的血换风采，有的人是以国有资产换自己的风采”。
 退出成本高。如果一个行业的设施和设备非常专业化，或停产以后工人的负担很大，那么这种行业的恶性竞争不仅严重而且长期难于改变。构成行业退出障碍的主要因素是：（1）设施设备过于专业化；（2）退出后发生的固定成本高；（3）受到战略关系的限制或者支持；（4）退出的感情障碍高；（5）政府或者社区限制。假设不容许离婚或者离婚的成本太高的话，那么家庭内部的“斗争”可能会更加激烈和残酷。

替代产品的威胁
一个没有替代产品威胁的行业如果受到进入者、供应商和顾客的威胁，那么还有一个机会可以获得高利润，即在由于特殊原因出现严重供不应求的时候。 但是如果一个行业受到替代产品的威胁，那么它不仅会经常受到替代产品对价格的限制，而且即使遇到严重供不应求的情况也不能够过分提高价格。因此在决定进入一个新的行业之前或者制定竞争决策的时候，必须知道这个行业有没有替代产品；分析替代产品在什么情况下会威胁这个行业；预测替代产品价格/性能的改进之后会对这个行业产生什么样的威胁。例如，我国民用航空管理部门最近规定所有航空公司不能够提供高于八折以上的优惠，理由是只要所有航空公司严格执行统一的价格政策，乘客是不会出现大幅下降的。但是民用航空管理部门在做出这个决策的时候没有认真考虑替代产品——汽车、火车和轮船等交通工具的威胁，更加没有预测这些替代产品在性能/价格改进之后会对自己的行业产生什么样的威胁。历史将会证明，正是因为航空管理部门在交通运输事业大发展的关键时期做出了这样一个不明智的决策，各个航空公司的竞争力没有及时提高，相反促进其替代产品的高速发展。现在汽车、火车和轮船都在大幅度地提高速度和服务质量，而民用航空公司确在这种“近视眼式”的保护之下依然故我。如果民用航空管理部门这种决策不能够迅速改变的话，我国民用航空公司将失去的不仅是顾客和市场占有率，而且是改正错误和迅速发展的机会。

优化行业结构的策略选择

虽然迈克.波特确实有夸大企业外部，尤其是行业选择对企业赢利影响的倾向，但是他也注意到了行业内部竞争强度对其他外部因素的影响。他关于行业竞争结构分析实际上也为企业通过自己的战略行为优化行业结构提供了非常重要的指导。只要我国各个行业的“龙头”企业能够意识到自己的战略行为是不完全属于自己的，那么它们是有许多可选择策略去优化行业结构的。
保持合适的利润率。一般来说开拓或者进入新行业的企业通常在产品生命周期的进入阶段后期是可以获得很高的毛利和利润率，因为它有先动的优势。但是把高毛利都变成高利润，就会使这个新的行业过于有魅力而吸引许多新的进入者。如果许多的进入者在产品生命周期的早期增长阶段进入这个行业，整个行业的竞争结构就会陷入长期和严重恶化。广东早年非常出名的有些大企业就是因为没有制定合适的利润率而在后来受到进入过多的困扰。所以创造或者入一个行业企业应该在考虑防止吸引过多进入者的前提下，制定一个合适的利润率，然后（1）将毛利中的相当部分用于市场、生产和研究开发等各个方面的再投入；（2）将规模扩大所带来的毛利增加部分进行再投入，从而走出一个良性的循环。
建立行业进入障碍。如果无法通过限制魅力而阻止新的进入者，那么先入企业（尤其是市场占有率在50%以上的大企业）就应该采用主动建立行业进入障碍的策略。建立行业进入障碍的策略包括：（1）及时和有意地扩大生产规模，以低成本为主要的进入障碍；（2）有意造成生产能力的过剩，以制造潜在进入者的心理障碍；（3）有意广告扩大投入，提高感情障碍；（4）提高对渠道的直接占有或者间接控制，制造进入渠道的障碍；（5）有意提高行业进入所需要的固定资产、广告或者流动资金等方面的投入，提高初始资本要求方面的障碍；（6）有意加快技术、产品或者工艺方面的技术创新，制造行业进入的技术障碍，等等。
合作战略。如果无法建立行业进入障碍或者所建立的障碍被突破，先入行业的企业与后入的企业不能够一下子就进入恶性竞争，而是应该先采用合作战略。从理论上说，这种合作可以在任何管理活动或者职能活动和层次上发生，但是其意义远远超过合作本身。例如现有企业之间的合作（1）可以有效地抵御新进入者的威胁；（2）建立新的规则；（3） 提高行业竞争的水平或者各个企业的竞争力。实施合作战略的结果可能在行业内部的主要竞争对手之间建立一种虚拟或者网络型组织或者关系。
行业内部的竞争规则。如果无法通过合作避免同行业企业之间的对抗，那么也应该避免陷入恶性的价格竞争。美国两大可乐公司之间的"可乐大战"就不是以消灭对手为主要的目的；“大战”主要是在两大可乐公司所拥有和特许的灌装厂之间进行的，从来没有将战火烧到自己的原液厂；在所进行的战斗中从来都是适度反应和点到为止。
降低供应商的权力。供应商的权力大小在一定程度上是与上下游行业的技术特点有关，但是也与行业内部企业的战略选择有关。因此在分析行业竞争结构的基础上，企业可以通过以下策略有意降低供应商讨价还价的权力：（1）相对集中采购量；（2）控制信息披露；（3）提高标准化程度；（4）尽量了解供应商的信息；（5）扩大侯选供应商的数量。
降低顾客的权力。顾客是皇帝，但是顾客的权力太大，整个行业及其企业的赢利的水平就会太低。企业一般有两种不 同的顾客，经销商是直接的顾客，而最终消费者则是间接的顾客。企业可以通过下列策略有意降低经销商讨价还价的权力：（1）不能够让一个或者几个经销商在自己的销售额中占据的比例过大；（2）控制信息披露；（3）增加对零售商的控制；（4）分离销售与售后服务；（5）增加对最终消费者的广告的投入和促销；（6）提高本行业的集中度。企业可以通过下列策略有意降低最终顾客讨价还价的权力：（1）符合或者影响他们的价值观念；（2）提高购物的方便程度；（3）降低购买点的可选择对象；（4）不要给顾客过多的思考时间；（5）利用顾客的一些行为方式，例如从众行为；（6）提供个性化的产品或者服务。