案例1:新上任的销售部王经理

上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响。为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。

在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也作了必要的调整。当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外环境也实在太复杂了。所以公司经过发工资、买原材料。可这8个月来，资金回笼率只有30％一40％，弄得公司这几个月靠银行借款在发工资。公司领导找陈经理谈了好多次，但他总是强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正好这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他的器重。从办公室副主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此，小王也觉得这职位的分量，他决心要全力以赴，干好这工作。

王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李总就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真地干开了。工段里大家都说车床活最累，不少于车床的工人都在设法调工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个老大难小组。小王到了组里后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长。车间副主任。在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试，获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运道好，30岁不到当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。

自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢?他也从旁人处对销售部的情况作了一些了解。公司销售部共有24位员工，其中有l0位销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员。他认为销售部任务是否能完成全部着落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的问题是如何抓?这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，他已在机加工工段车床组做了5年组长了。他对工段情况很了解，他知道，要使工段工作上个台阶，就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂得再紧一点，但当时的工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没魄力。现在他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点在于：(1)工时定额从原来的3的提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额具有挑战性。(2)车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度为l／3、l／2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据：因为小王一直在车工组于，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别的不满无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了发展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任销售部经理。他也想大刀阔斧地好好干一干。

王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30—40台／月，可这两年一直在25—30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这件事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30—35台／月，差的只有10—20台／月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台；(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成；台扣20％奖金，达不到34台，扣除全额奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3)；(3)连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制订出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200％，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

思考题：

1．看了案例以后，你有什么想法?

2．你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?为什么?

3．你认为王经理的方案是否能激励员工?为什么?

4．如果你是王经理，该怎样做?

案例2:李工程师为什么要走

助理工程师李大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前李大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两个字去掉。这确实使李大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，李大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“李工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里唯一的目的不就是想得到高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍李工的肩膀说两句，诸如“李工，干得不错”，“李工，你很有前途”。这的确让李大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，李大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“李工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，李大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

李大佑于深夜

思考题：

1．根据马斯洛的需要层次理论，分析住房、工资、评职称、提高工资和入党对于李大佑来说分别属于什么需要？

2．根据公平理论，李工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？