周末，侄女从省城过来玩，谈到了工作中的一个困惑。

她目前是一个销售团队的负责人，作为公司的一名中层管理人员，她常常觉得在工作职责的划分与协调上感到有些为难。比如她将工作布置下去后，团队成员之间经常就职责的问题扯来扯去：这不是我管的事，你不要找我；这是我管的事，你凭什么插手？

下属如此，上司也经常这样。她的顶头上司，常常将她的下属带出去办事，直接影响了她布置下去的工作，倒头来上司又追问她为何没有按时间完成工作进度，让她有苦难言。

我对她的工作情况多少还有些了解。她们公司这几年发展较快，为了扩大市场，公司去年将销售这一块单独分出来成立了一个子公司，她也由业务主管提升为销售二部的经理。

目前公司的内部运作采取职能分工制，这是一种通常的做法，有利于各负其责，但也存在一些矛盾。矛盾的焦点在于：工作是连贯的，相互联接，职责却是分开的，各管一块。职责的边界可能有空档，或者会交叉，搞不好就会扯皮拉筋。

我给她的参考意见是：碰到下属扯皮，你需要做做他们的工作，让其管得稍微宽一些；遇到上司越级管理，你需要想想明白，让自己站得高一点。

工作中的交叉部分，需要密切配合。只有这样，工作才能衔接上，才能以完整的状态呈现给客户。客户需要的是完整的产品和服务，他不会管你内部如何分工。如果我们都只是做自己负责的部分，连接处就可能出现空档，或工作未完成，或耽误了交付时间。

当然，同层次人员做衔接工作时需要事先沟通，以免引起不必要的误会。如果对方仍然不愿意做这一部分，你只要事先通过气，接下来自己做就好了。

还有就是，每个人的工作能力和经历有差别，需要有人补台。有的人只会做自己份内的事，超过边界的事他做不下来，有的人甚至份内的事也做不好。这个时候，包括相互衔接的事，弥补他人缺陷的事，都需要能力强一些的人来做。

从职业发展的前景看，个人做得事情越多，管得范围越大，发展前景就越好。如果总是缩在自己的小范围内，你管理的边界就会越缩越窄，最后可能被别人替代，或者成了一个可有可无的人。

如果都不愿意做或做不来，短期内只有你自己补台，长期下去得考虑培训或换人。

至于上司越级管理的事，事先与你打个招呼当然更好，如果他忽视了，你也要尽可能去理解他这样做的合理性。他管得事情比你多，时间安排可能更紧，虽说耽误了你布置的工作进度，但他做的仍然是公司的工作，也许是更重要、更急迫的事情。

遇到这种事，站在自己的角度看，上司有悖于层级管理的规则，给你的工作造成了被动。但如果站在整个公司的角度看，临时调配人员完成其它事项，是再正常不过的事情了。

面对想不通的事情，或换个角度去看，或站在更高的层次去理解，便有可能想通了。

一旦想通了，再来做被耽误的事情，气就顺了，不至于像以前一样憋在心里不舒服。

当然，基本职责还是要分清的。只是作为承上启下的中层管理者，有时候需要站得高一点，管得宽一些，这样才有可能避免两头受夹板气，才有可能让自己的职业道路走得更远。