在日常运维服务业务开展中，需要对运维服务团队的业绩进行评价和管理，那么如何评价运维服务团队及团队成员的业绩呢？本文分别从KPI法和OKR法两个方面，讨论了如何评价运维服务团队及团队成员的业绩。

1. KPI法

KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

对于运维服务团队来说，在绩效考核制度设计中，应考察那些方面呢，从笔者的实践经验来说，可以考虑从工作态度和工作结果两个层面来考虑，工作结果方面，主要体现在运维业务的交付过程和结果上，从过程和结果两个层面来考察团队的绩效。而工作态度层面则从员工在工作中体现出来的精神层面的状态进行考察，如合作精神、自我驱动力，主人翁精神等。

那么使用KPI法进行绩效考核如何落地呢？可以分为三步：

第一步：设计绩效考核制度框架。绩效考核制度框架包括从考核周期、考核流程、考核等级、计分构成、人员占比、绩效考核框架及KPI定期调整等方面进行设计。

1. 考核周期，一般来说有月度考核、季度考核、半年度考核。对于技术人员，可以频率高一点，考核周期可采取月度或季度考核的方式。而管理人员，则建议通过一个较长的周期来看团队的管理效果，其考核周期则可以按季度或半年度进行考核。
2. 考核流程，一般的流程环节包括员工自评、上级评价、部门领导审核、人力资源核实、绩效改进等环节，以确保考核过程的公正性。
3. 考核分数，一般考核分数构成包括指标得分，考核周期加分，考核周期减分等。
4. 绩效等级，是建立绩效等级的档位，以及每档人员占比、绩效公正发放比例。如下表1，是一个绩效等级的示例（工资组成：80%基本工资+20%绩效工资）：
5. 绩效考核框架及KPI定期调整，应在制度框架中规定定期对绩效考核框架及KPI进行调整，以适应公司业务目标、项目团队目标的调整。

表1 绩效等级的示例

第二步：对KPI的组成及权重进行设计。对于运维业务，一般秉承员工工作状态与工作成果并重的原则，进行权重设计。表2是员工工作状态评价的定义示例，表3是运维人员工作成果评价KPI示例。对于运维人员工作成果KPI，一定要等真实反映该运维团队的业务指标，应能与运维业务的SLA挂钩。

另外还要给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或者欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是一个有益补充，但不要占比太高。

表2 员工工作状态评价的定义示例

表3 运维人员工作成果评价KPI示例

第三步实施计划，在搭建完继续考核体系后，就可以开展绩效考核试点工作了，通常先要进行1~2次试打分，让员工熟悉绩效考核体系。管理人员也可以根据试运行情况，测试该体系是否真实反映员工的业绩，及时对考核制度框架、KPI考核组成及权重进行调整。

在绩效考核开始实施的时候，自然会遇到来自员工和管理层的抵触，所以在实施中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事协助，并且做好绩效体系培训、绩效面谈（包括新员工）等多方面宣贯工作。

2. OKR法

OKR，全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及完成情况的管理工具和方法。

OKR法的好处有那些呢？首先，能够统一思想，聚焦核心目标；其次，使得沟通更准确，每个人都清楚什么事情堆他们是最重要的；再次，建立阶段性、可衡量的指标，随时了解距离目标还有多远；最后，能使组织的努力更聚焦，直到目标达成。

OKR怎么实施?实施OKR有三个条件，分别是组织架构、人才晋升和培养计划、工具支持。

组织结构调整：OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需按照“阿米巴”思想，给每个运维业务经营单元充分授权，这对于员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分析团队的经营利润来激励员工，而不是考核员工。

建立人才晋升和培养计划：OKR不是全面的人员考核与评估工具，所以这就需要配套的方法来评估和选拔员工，企业需要建立成熟的方法来支撑人才的评估和选拔。

工具的支持：通过提供配套的系统支持，是任务分解及目标、成果、得分及激励完全公开透明。

下面这个例子，来说明OKR的具体实施过程：

第一步，建立目标，也就是Objectives。目标设定要明确、要可测量。例如，不能说“大幅提高年度运维项目收入”，应该说“运维项目收入年度增长10%”。

第二步，建立主要成果，也就是KRs，主要的成果要明确“完成时间”、可量化的成果。例如，以“运维项目收入年度增长10%”为例，要实现运维项目收入的增长，则运维项目团队需要为客户提供超值的服务，以获得客户的认可。超值的服务可涵盖服务的质量、与客户的沟通效果、项目的成果展现等方面。那KRs可考虑“年度事件平均解决时间提升10%”、“与客户的正式沟通频率有月度/次改成周/次”、“本年度各月运维服务报告内容中增加系统性能分析方面内容”等。

第三步，回顾和总结，应设定一个周期，定期对团队的OKR进行评价分析，并制定下一周期的的OKR。

对于实施OKR，关键的成功因素有：

• 团队的O应不超过5个，每个O的KRs不要超过4个；
• 应考虑部分的O来自于团队底层；
• 所有人员须是主观协同，而不是命令形式；
• 重点聚焦在少量、价值最高的OKR上；
• OKR不能当做绩效评估工具；
• 要虽然关注OKR的合理性和实效性；
• 公司设立“OKR督导委员会”，保证每个人朝同样的目标前进。

对于OKR法，更适合互联网时代的团队业绩评价。互联网时代，企业需要时刻关注市场变化、快速做出行动反应。OKR法能使一个团队聚焦在核心目标，全力以赴为完成目标而努力。

3. KPI vs OKR

KPI法和OKR法的区别是什么？如表4，在定义、本质、关注点、导向性4个方面，是有所区别的。

表4 KPI vs OKR

    绩效考核方法究竟该如何选择呢？是KPI还是OKR，我的主张是：适合才是最好的，要量体裁衣，根据企业的自身文化、组织结构等，进行变通，使之成为企业的一部分。一切的管理方法对企业有效就好。

更多信息请访问http://www.seczd.com，或请添加微信公众号（jiangjl07）或加QQ:278870783咨询。