丁守海老师-资深人力资源、企业管理导师

中国人民大学经济学院教授、博士生导师

中国人民大学国民经济管理系副主任

曾任深圳华为技术有限公司市场部和人力资源部高管

北大、清华、人大等总裁班特聘教授

【个人简介】

      丁老师曾于1999-2005年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近6年，先后在市场部和人力资源部任职，积累了丰富的实战工作经验。2007年进入中国人民大学任教。2014年8月，凭借出色的科研能力和教学成果，被中国人民大学破格晋升为教授。

华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台，使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑，也能从实战角度提出有针对性的、接地气的解决方案。

凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计，以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式，课程一直受到广大学员的欢迎。

【主讲课程】

（一）人力资源管理类

1、《战略人力资源管理》2、《企业的人才战略》3、《非人力资源的人力资源管理》4、《绩效管理实操》5、《激励型薪酬设计》6、《战略人力资源规划》7、《胜任力模型》8、《招聘管理》

（二）组织行为学类

9、《组织行为学》10、《人力资源管理中的组织行为学》

（三）对标华为类

11、《华为的人力资源管理》12、《华为的管理创新》13、《华为企业文化分享》14、《华为的执行力打造》

（四）战略与组织管理类

15、《战略管理》16、《组织优化管理》

（五）股权激励与公司治理类

17、《股权激励与公司治理》

【授课风格】

从实践升华到理论，从理论回归到实践。

1、有严密的逻辑主线贯穿始终，高屋建瓴，衔接顺畅，让学员能自然回想起来。

2、强调管理学课堂一定要接地气，管理来自于实践，要回归实践。

3、强调案例教学的强力穿插，案例是为了让学员更好地理解课堂内容。

4、语言上生动，既要有内容，也要讲形式，让学员能听懂，易接受，听时不累，听后能用。

【研究成果】

       《人力资源实操十一讲》、《绩效管理》、《股权激励》、《管理学原理》

2016年底-2017年，与中国人力资源协会、中国MBA智库联合推出的网上课程《对标华为——人力资源管理》，近3万人同时在线听课，社会反响巨大；担任国家最高级别的科学研究基金项目——国家自然科学基金委员会工商管理学部的评委。

【服务客户】

中国邮政电子商务局，正大集团、广东旺大集团、陕西石羊集团，北京昕大洋科技发展有限公司、山东宝莱利来生物制剂有限公司、北京中农劲腾生物技术有限公司、湖北懿仲梅生物科技有限公司、广西溢多利生物科技，天津宝迪集团、北京京之源农业有限公司、山东梦思香食品有限公司、新乡俊杰食品有限公司、湖南轻盐集团，山东金正大股份有限公司、淮安农资集团，安邦保险、先锋基金、安徽芜湖扬子商业银行、浙商银行、北京小雨投资集团、北京注册会计师协会，湖南派意特服装有限公司，西安荣华控股集团、汝行集团，河北衡中文化发展有限公司、北京首善京师教育科技有限公司、湖南思齐教育集团、英孚英语培训集团、北大青鸟、武汉亿童、保定剑桥教育集团，天津住宅研究院、邯郸恒达集团，申鹭达陶瓷、博得陶瓷，新乡昊世界装饰公司、恒顺建材有限公司，营口市洪源玻纤科技有限公司，云南易门铜业集团、贵州银星集团（汞业），天津茂海纸业，宁波元达进出口有限公司，湖北福人药业股份有限公司，五粮液集团、贵州习酒，云铝股份、中铝股份，中通客车、山西能源产业集团有限公司。安徽文康科技有限公司，湖北十堰绿洲传媒投资管理有限公司，打工宝（青岛）、上海企想，衡水德斯特工程橡胶有限公司，龙岩第一人民医院，鸿图科技、锦丰汽车，河南邮政、江西邮政，青海春天等

 

人力资源管理——以华为为例

第一节 华为的人力资源规划

1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”？

2、如何定岗、定责？——它们有什么关系？

3、如何定编——当经营规模翻倍时，人员要增加多少？

4、如何定员？——冰山模型

5、华为人力资源规划的“狼性特色”

 

第二节 华为的招聘

1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？—— 一个惨痛的教训

2、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定？

3、找准目标人才群，是成功招聘的第二步——白纸 VS 熟才？

4、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益，是成功招聘的第三步

   探讨：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪资的吸引力？

5、分层设计面试环节，是成功招聘的第四步

   探讨：招一个外派工程师，面试应包括几个环节？

6、科学地运用面试技巧，是成功招聘的第五步——阅人术创新

7、如何把招聘工作前置？——以选修课为例

 

第三节 华为的绩效考核

1、让主管给员工打分，会带来什么弊端？——华为是怎么解决的？

2、绩效考核强调增量，而不是存量，突出挑战性

3、如何给业务部门下考核目标？

4、对管理类指标，华为是如何量化的？

5、业绩跟踪与辅导系统

6、华为的考核沟通

7、考核结果的全方位应用

 

第四节 华为的薪酬管理

1、价值分配的基本理念是，薪酬坚决向优秀员工倾斜

2、华为注重短中长薪酬的合理搭配

3、基于3p的薪酬体系

4、如何避免业务员躺在现有业绩上睡大觉？

5、利用晋升通道解决加薪难题

6、项目人员的薪资应怎么设计？——以项目跟投为例

 

第五节 晋升通道

1、职业天花板与核心人才的流失——离职都是因为钱吗？

2、金字塔结构下，晋升的难题——如何解决“千军万马过独木桥”的问题？

3、拓宽晋升通道的宽度——双通道的设计

4、延长晋升通道的长度——设多少级合适？

5、提高晋升阶梯的吸引力——晋升有哪些好处？

6、其他特殊的晋升通道设计——以横向流动和独立建制为例

 

第六节 任职资格开发

1、业务骨干一定能带团队吗？——领导为什么最好是70分？

2、任职资格是能力建设的指针——能力高配与干部储备

3、任职资格的主要构成——以三层要素为例

4、任职资格体系的开发与测评——人力资源部与其他部门的分工

 

第七节 培训体系

1、微笑曲线与培训价值链——为什么培训需求和培训转移是培训的重中之重？

2、组织诊断与挖掘培训需求——为什么组织诊断需要各部门的深度参与？

3、培训内容与形式创新——新员工必须100%地掌握知识技能，才能工作吗？

4、新员工成长与导师制——如何提高导师带徒弟的积极性？

5、非HR部门是培训转移的践行者

 

第八节 员工留存管理

1、核心人才为什么会流失？——HR部门与各部门的责任界定

2、如何预防核心人才流失？——为什么要做人才盘点和市值评估？

3、通过工作分派，弱化员工的流动性——华为是如何遏制员工离职的？

4、留存手段的创新——以企业年金和内部创业为例

5、离职员工的管理——为什么离职员工仍要管理？