没有管理指标的管理只是空谈。但更多的情况是，管理者在定义和使用管理指标方面存在许多误区，进而阻碍管理活动的展开，对此我们要高度重视。

常见的误区如下：

管理指标没有指向管理重点。

错误地定义管理指标。

管理指标张冠李戴。

误以为管理指标多多益善。

（一）管理指标不能指向管理重点

我们在一次客户调研中了解到，xx公司一年前在学院派顾问的辅导下做了KPI绩效管理，定义了所有部门的KPI指标（关键管理指标），并以此为依据制定了绩效考核标准。表5-9就是这家企业人力资源部门的KPI指标。

看了表格内容，我们不得不为这样的一个绩效考核指标感到吃惊，我们不禁要问，这样的绩效考核管理能为企业的绩效提升带来好处吗？

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我问该公司的人力资源部经理，KPI绩效管理的导入给公司带来什么好处，他说，“系统导入比较平稳，没有什么大的问题。导入这个系统的好处还是有的，比如方便了人力资源部门的工作，以前老板只是凭感觉对部门经理进行评价，现在有了可量化的指标，老板的主观性受到约束。”

从这样的回答中，我们听得出来这位经理只看到系统导入后没有出什么问题，方便人力资源部门的工作，而且员工也因此有了向上报告的“绩效”，而没有关注KPI指标的导入是否促使部门经理和员工提高公司的经营管理绩效。

针对表5-9所列的KPI指标，我们作如下思考：

（1）为员工办好事达标率。

年初约定为员工办理养老保险、给员工送生日蛋糕及为员工宿舍安装衣架三件事，完成这三项工作，企业工作就算达标。这些工作说到底事关公司政策，只要公司愿意花钱就行，并不需要人力资源部的员工想办法去做什么改善。因此，这个指标的积极导向作用不大，如果人力资源部的经理有私心，就会考虑下个年度少定两件事，以期获得较高的达成率，以免影响考核结果。

（2）企业文化建设达标率。

这家公司年初决定文化建设活动的次数和内容，企业文化建设被定义为元旦晚会、书画比赛或乒乓球比赛等内容。如果年初约定举行三次文化建设活动，那么部门只要按规定举行三次文化建设活动，不管活动的效果如何，他们都会照常得到评价分数。

不可否认，这些活动可以丰富员工的业余文化生活，但是，举办这些活动并不是人力资源部门的职能所在。

（3）公司5S检查达标率。

作为人力资源部的管理指标，5S检查达标率的设定也没有多少积极意义。5S检查本身就是一项随意性很大的工作，且通常人力资源部通常又没有能力对此项工作进行指导，所以检查最终会变成一种没有内容和效果的形式（即形式主义），但是，5S检查达标率总在公司的考核范围之内。

（4）有效培训人次比例。

有效培训人次看上去是一个不错的指标，但仔细推敲，你就会发现这个比例是一个主观性很大的指标。授课老师和培训组织部门联手提高“有效培训人次比例”，可谓易如反掌，部门不需要做出多少努力，就可以达成该项指标。因此，该项管理指标的设定，意义不大.。

（5）上报资料及时率。

对上报资料的及时率进行考核，大概是中国特色，这样的统计数据是没有多少积极意义的。如果一位管理者还需要对员工上交的资料进行考核，那么这位管理者是多么悲哀！

以上几个管理指标、目标都没有指向人力资源工作的重点，更没有和公司的人力资源战略联系起来。笔者认为，不能有效帮助企业提升经营绩效的管理指标，尽管实施起来没有问题，也没有必要将其列入关键指标的范围之内。

（二）错误地定义和使用管理指标，引起不良后果

错误地定义或使用管理指标，不仅不能对工作起到积极的导向作用，而且还会挫伤员工的积极性。xx企业把降低人员成本作为销售部门的重要管理指标，在这个指标的导向下，管理者慢慢失去了培养新员工的耐心，时间久了，这家企业的销售额和销售人员数量都有所下降，问题十分严重。

我们甚至可以说，管理指标错误的后果可能比没有管理指标更严重。可见，企业管理者定义和使用管理指标时，要慎之又慎。一个暂时还不确定是否具有积极的导向意义的管理指标，企业还是不用为好。

（三）管理指标被张冠李戴

一些企业定义的管理指标，看上去并没有什么不妥，但是在确定相应的责任部门时却张冠李戴，把一些管理指标用在不能承担其管理责任的部门上。

表5-10是一些常见的张冠李戴的案例。

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管理指标张冠李戴的后果是管理者和员工面对管理指标时无能为力，有时还会挫伤部门和员工的积极性。而真正能够对管理指标负责任的部门却袖手旁观，无所作为。

有这样一个实例，公司采购来的物料经常出现问题，即批量合格率不高。品质部门因此受到公司高层的指责，并直接影响到人力资源对该部门的绩效考核。品质部门的经理为了提高批量合格率，开始配合采购部门，比如希望采购部门更换那些不讲诚信的供应商，采购部门不肯。两个部门“踢皮球”，品质部门抱怨采购部门不配合，采购部门抱怨品质部门越俎代庖。

要知道，出现“踢皮球”现象还不是最坏的结果，最坏的结果是品质部门在提高来料批量合格率的压力下，自觉不自觉地开始放松对来料的检查，以便得到看上去高的批量合格率。

正确的做法是，企业要确认所定义的管理指标到底该由哪个部门负责，就是说哪个部门确实能够通过部门职能的发挥（改善），承担起管理责任。当我们把这个管理指标定义为采购部门的绩效时，问题迎刃而解，品质部门只要按标准严格检查就行，而采购部门为了提高来料批量合格率，可以采取包括更换供应商在内的多种方式。

当然，有人担心采购部门是否通过处理好与品质部门的关系，让品质部门高抬贵手，放松检查。事实上，采购部一定会有这种想法。因此，优秀的企业还要定义另一个管理指标以约束品质部门，那就是零部件使用部门（即生产部门）的线上投诉件数。根据线上投诉件状况，确认品质部门工作的好坏。如果我们发现品质部门检查出来的“来料不良率”很低，但是“线上投诉件数”很多的话，我们就需要进行现场、现物分析，确认是因为品质部没有好好检查，或者有意放采购部一马，使得“来料不良率”数据不真实；还是因为生产部品质保护工作做得不好，使用中损坏了零部件，却想把责任推给了供应商。总之，把“线上投诉件数”的责任交给品质部门，品质部门就有义务协调技术部门，判定线上投诉的具体责任部门或责任人（生产部或者供应商）。

（四）错以为管理指标多多益善

有一家公司找到了一位比较出色的人力资源部经理，他做事认真并且深得考核之“真经”，经过一年的努力，他确立了一套完整的KPI指标。我去辅导的时候，有些部门负责人偷偷向我抱怨，公司的管理太复杂，每一个月要做太多的记录、统计、报表和报告。后来我从老总那里要来了xx部门的KPI指标清单，看后，我着实为之震惊，如此细致的指标体系，难怪员工抱怨管理工作太累。

管理指标并不是多多益善。有些管理指标是有内在联系的，不必统计分析所有的指标。因此，我们不建议给一个部门过多的关键管理指标，企业一般地5\\\\\\\x7e6个管理指标就可以了。当然，部门内部的分目标、子目标的数量不受此限。

摘自3A刘承元博士《比日本工厂更高效2：超强经营力》

3A顾问自2000年成立以来， 专注于帮助中国企业提升管理水平，并以“制造强，中国强，管理改变中国”为职业使命，为做大做强中国制造做出了重要贡献。3A顾问的核心业务是利润经营（精益阿米巴）、精益生产与效益提升、精益TPM与设备改善、精益品质与零缺陷、精益研发与降本设计、采购降本与供应链再造、人才快速复制等战略与运营管理技术研究及项目咨询。

3A顾问以现场、现物、现实的顾问风格向客户提供一流服务，成果累累，口碑卓著。已成功为国内数千家知名企业实施项目咨询服务，客户遍布国内30个省市。编著及发行出版广受喜爱的制造业企业管理专业书籍31本。3A顾问从2014年开始，连续多年入选中国咨询行业50强（精益管理咨询第一）。

 

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