u  管理痛点：有理想，没信仰；2）有目标，没战略；3）有组织，没传承；4）有制度，没机制；5）有口号，没措施；6）有管制，没参与。

u  关于中国制造，有几个值得警惕的倾向：重技术改造，轻管理升级，导致用一流硬件，做三流产品；重产业转型，轻产业升级，导致一窝蜂扑向所谓的新兴产业，造成社会及产业资源极大浪费；重品牌包装，轻产品研发，造成企业并不能获得良好口碑，不利于基业长青。

u  绩效管理应该包括绩效经营、绩效改善和绩效考核三方面的内容，而且绩效经营和绩效改善是绩效管理的主体，绩效考核起辅助作用。那种把绩效管理异化为绩效考核的认知和做法十分有害。

u  精益生产、精益管理并不是一种特定的结果，更没有固有的模式，而是一个以更高管理境界为目标，企业员工广泛参与的持续改善的过程。

u  丰田的竞争力来源于两个方面，一个是优秀的生产方式，是硬实力，另一个是生生不息的改善文化，是软实力。学丰田既要学习它的硬实力，更要学习它的软实力。

u  管理者有制度依赖和制度迷信的倾向，管理出了问题首先想到制度，这是管理上不成熟的表现。制度固然重要，机制比制度更重要，更可靠。所谓机制，是一种牵一发而动全身的结构化方法，通常有预警、纠错和防呆等硬约束力。

u  员工自主管理，不是管理者放任条件下的自主自发，而是管理者积极推动下的员工自主维持和自主改善的过程。可见，要实现员工自主管理，需要管理者身体力行，积极推动。

u  所谓爱，就是帮助对方“心智逐步走向成熟”的意愿和行动！简单地说，爱，就是“关注”（倾听是关注的有效形式）和帮助其“成长”（心智成熟）的过程。

u  员工积极性有两种，一种是劳动积极性，另一种是工作（工作即改善）积极性。所谓工作积极性，就是员工主动付出智慧的意愿和行动，即员工主动发现问题，动脑筋想办法解决问题的意愿和行动。计件工资制也许可以调动劳动积极性，却很难调动工作积极性。

u  调动员工工作积极性的诀窍是，设法让员工参与创造性工作。如果说，日复一日打螺丝是重复性劳动的话；那么研究更高效、更可靠和更安全打螺丝方法的行动（改善），就是创造性工作。可见，重复性劳动和创造性工作是一张纸的两面。

u  走向精益的三个战略思维转变：

1）关注节流降本，更要关注开源增效；

2）关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本；

3）关注资源价格，更要关注资源效率。

u  所谓问题，就是现状和基准（或者目标、理想）之间的差距。没有基准（或者目标、理想）就没有问题，看不到或不愿看到现状就看不到问题。

u  问题意识就是把问题当问题看的眼力。培养问题意识，一方面需要树立目标或基准，另一方面需要培养“看”现状的意愿，并养成观察和探究的习惯。

u  是人就会犯错（无意识差错），无意识差错通常是不能用制度来管理和约束的，只有研究和采取预警、防呆和纠错的办法（机制），才能彻底消除犯错。

u  库存周转时间通常要比“信息流”和“实物流”周期之和还要长。为什么许多企业库存很多却交不了货，就是因为（信息流+实物流）流程周期太长。

u  员工提案制度，其实是“改善结果报告制度”，即有了改善结果之后才提交改善结果报告。这与一般意义上的提意见或提建议是两码事。

u  要追求卓越制造管理，就必须摒弃精英主义思想，学会尊重一线员工，激发他们参与管理和改善的积极性。

u  企业需要持续关注和培养两个信用：经营信用和管理信用。经营信用的累积源于对银行、员工和供应商的及时支付上；管理信用的累积源于言必行，行必果的持续坚持上。诀窍是，少承诺，多行动，有承诺必兑现。

u  改善八步法、PDCA与DMAIC法大同小异，都是培养解决问题“工业化思维”的好办法。

u  简单做管理的三大智慧：约定俗成的事情，靠培养习惯和文化；容易犯错（不管有意、无意）的事情，靠预警、防呆和纠错机制；可能造成争议，需要裁决的事情，靠约定评判的标准制度。总之，制度迷信和制度崇拜是十分错误的，需要得到纠正。

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