中小企业一般意味着较小的资产规模、较小的盈利状况、较少的员工、较弱的抗风险能力及较低的创新能力。日本有很多小型作坊式企业，员工不过百，有的只有十几名甚至几名员工。就是这样“名不见经传”的小企业，却是很多行业里的“隐形冠军”，拥有着世界上领先的技术。日本中小企业之所以小而强的原因包括企业自身强大的专注力即工匠精神、创新、日本政府的多方位政策支持、日本企业独树一帜的人性化管理方式。

日本经济学家指出，发展中小企业是日本经济“高速增长”的秘密之一。这主要是因为中小企业在经营上灵活，适应性强，产品较为单一，便于改进技术，精益求精，成为优质产品或者成为大企业高精尖产品的优质零部件。小企业便于通过创造新产品，革新生产方法，提供新的服务来为自己的发展开辟道路。

为什么3.5万家百年企业（小而强）在日本存续下来？道理很简单，就是认认真真、兢兢业业的做自己能够做的事情，不盲目地扩大投资。做好本业是日本企业长久的秘密。这些长寿企业有四个特征：第一不追求急速成长、急速扩张。以自然且稳定的速度发展下去。第二不刻意多元化经营，重视企业主营业务。以保守革新的姿态，边重视原有业务，边融合时代，在原有基础上进行创新。第三主要是以与生活密切相关的企业为主。长寿企业服务的对象都不是企业，而是直接服务于顾客。先进科技对长寿企业来说并不是必须，其主要业务都与人们的生活紧密相连。第四延续家业最重要的是做有温度的经营。其特征是以家人关系为基础，不是仅仅去重视股东，而是通过重视员工、顾客进行经营。

长寿企业具有“五方好”经营理念。“五方好”的第一方是指员工及其家人，第二方是合作企业及合作企业的员工和其家人，第三方是顾客，第四方是指地区居民，其中特别是残疾人士和老年人，第五方是股东。

一般来说，日本人不喜欢争斗，就像我国浙江商人一样，不光去考虑自身，更要去考虑对方，对方企业的利益和幸福快乐。可以说，企业存在的最大目的正是在于帮助企业相关所有人获得幸福快乐。能够长期持续经营的企业，其经营者一定抱着企业属于社会、属于大家的理念。重视员工，进行家族经营的长寿企业，不仅能够长期发展，更是对社会拥有不可或缺的价值。

日本经营学专家坂本光司发现长寿企业为了能够成为对社会、对国家有价值的公司，都满足5个条件。第一，不轻易进行裁员。第二，不为难下属。第三，雇佣残障人士。第四，保持盈利。第五，无重大劳务灾害。有价值的长寿企业追求的不是业绩、成果，也不是效率，而是要重视包括员工及合作企业在内的与公司相关联的所有人。有价值的长寿企业也不是依靠冰冷的制度管理，而是充满人间爱，充满温暖气息，重视人的家族经营式公司。

哈德洛克（Hard Lock）工业株式会社你也许没有听说过哈德洛克（Hard Lock）工业株式会社，但你一定听说过“永不松动的螺母”。没错，日本的高速铁路“新干线”上使用的永不松动的螺母就是来自于这家公司。哈德洛克工业是一家只有45名员工的日本小厂，社长若林克彦早在1961年就发明了不会回转的U螺母。哈德洛克工业曾在自己的官网上详细介绍了螺母的原理结构。虽然吸引了很多模仿者，但成功者几乎没有。哈德洛克工业表示，公司常年积累的独特的技术和诀窍（know-how），对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这正是Hard Lock螺母无法被模仿的关键所在。

旭自动车工业株式会社，产值竟能达到九亿日元，只有26名员工，5S改善管理已经深入到每个员工内心， 领导常常深入一线，看到员工在各自岗位上有条不絮地工作着，流水线上的半成品在缓缓流动，现场运转得十分有序。凭数字化的核算基准，车间里随处可见各种改善提案及已经完成的改善成果。

欧姆龙集团成立于1933年，是全球知名的自动化控制及电子设备制造厂商，掌握着世界领先的传感与控制核心技术，产品达几十万种，涉及工业自动化控制系统、电子元器件、汽车电子、社会系统以及健康医疗设备等广泛领域 。从做电烫斗起家，如何通过“创造社会需求”的理念，把小企业从做强到做大。半个世纪以来，欧姆龙公司一直积极致力于扶助残疾人的社会公益事业。欧姆龙不要政府一分钱，完全是以民间私人资本的形式创办社会公益企业的做法，成为日本残疾人福利工厂的首创。这里车间的生产流程和布局经过精心设计，地面没有任何台阶和凸起之处，所有的门全是自动开启，以便残疾人乘坐轮椅通过。

Addnics成立于1998年3月，由社长带着另外两名前同事一起创业，专攻无线通信。但是，从成立到现在，已经过去20年，这家公司包括社长在内一共只有4名员工。一直应该算是一个不择不扣的小公司。就这么4个人，还开发了多种产品，并成为日本宇宙航空研究开发机构（JAXA）的合作伙伴，负责为JAXA登陆小行星「龙宫」后为探测机器人Minerva提供通信装置。还是比较牛逼的。

小林研业位于日本新瀉县燕市的一片田地之间，企业厂房是一间不起眼甚至有点破败的老房子。就是这个不起眼的小公司，却备受世界很多大企业喜欢。这个企业主要生产镜面背板，要求非常严格。一旦发现镜面背板反射的荧光灯线中有一条歪的，就被判为不合格。而且一批货中有10件产品不合格就会被全部退回。这个企业人数并不多，只有五个人。但是每月却能生产4万人背板。而且他们从不缺生意，苹果、三星等很多公司都排着队来找他们合作。

木村制作所从事机床、工业机械和光学设备相关零件的研发生产。主要就是做一些小配件的，不过它们的技术确实无人能比。这个企业只有30名员工，但是木村制作所的研究领域涉及主轴加工技术、精密加工技术和超精密加工技术等多个方面。日本很多大企业，比如三菱、松下等都是这个企业的常客。可以说一个只有三十人的企业，不仅做得精，而且范围比较广。这也许只有在日本能看到。

北岛绞制作所只有20名员工，在“旋压”这种金属成型工艺上，北岛绞制作所堪称日本一流。他们擅长于诸如美国的飞机、人造地球卫星的零件、日本H2火箭的顶端部件等方面（没有尖端技术就无法制造的）特殊的金属成型。很多精密的零件手工制作差别不会超过0.1毫米，有时机器都做不到这么精密。当然，他们的订单也不缺少，毕竟美国、日本、欧洲很多国家都想来这个企业下订单。

以这些小型企业在逆境中求得生存发展的故事为例，专家坂本光司总结了逆境不败的七个关键：1.适应变化：企业要想充满活力地发展下去，改变是成长的证明。2.广泛收集信息：眼光要从眺望世界的角度进行观察，观察的时候要坚持客观的态度，不能带主观判断，这非常重要。企业需要培养一批善于收集信息的人才，还要构建一个发挥这些人才作用的信息网。3.心怀蓝图：重要的不是只谋求营业额或利润，而是明确自己公司的经营目的和为社会为他人做出贡献的经营理念。企业的经营目的比赢利目标更重要。

4.危机就是机遇：把没有预料到的变化和不利于公司的变化，当成机遇，为所有员工描绘新的梦想蓝图。5.发挥领导能力：企业经营者要从“客观的、历史的、世界的、本质的、现场和现实的”角度分析问题并做出判断。面对转折点作出决断，正式经营者的使命和责任。6.循序渐进、稳健改变：短时间内改变历史形成的风气和企业文化，会招致不满，公司组织也会陷入混乱。循序改变中，经营者需要一个团队，且保持高度的敏感性。7.领导清楚应该改变的和不能改变的：经营战略应该随着变化而改变，经营理念不能说改就改。

Kaizen（改善）是日本式经营中最为重要的概念，也是日本企业在加强企业竞争力方面取得成功的秘诀。日本与欧美在企业经营风格最大的区别就是：日本以渐进式“改善”为中心，欧美则以跃进式“改革”为中心。企业经营是一门艺术，作为一个企业的老板或者合伙人，必须激励自己不断努力，跟上时代发展的脉搏，深入企业经营本质。

再伟大的事业，也要靠不断脚踏实地地努力，唯有树立今天比昨天好，明天比今天好的思想；精益求精，日日精进，坚持不懈的信念，方能使企业持续良性发展。日本拥有一大批富有活力的中小企业，几乎都是各个行业里的“隐形冠军”。他们常常挂在嘴边的一句话是：“不做No.1，只做Only One。”因为在后高速经济增长期，市场不再无限扩张，需求变化迅速而且不确定性极高。在这种情况下，中小企业的目标，已不再是做大做强，而是要培育出谁也无法替代的核心技术。

打造工匠精神对企业至关重要。需要人才，需要具备能够潜心研究技术，并且非常执着，对此工作非常热爱的人才；需要企业文化，企业需要建立适合工匠精神生存的一个文化氛围，身体力行的倡导工匠精神，不是基于口头的宣传；需要对客户的需求的挖掘，所谓的工匠精神是要能够满足消费者某方面的需求，需要针对消费者精准的需求去研究；需要产品文化，是指融产品设计、工艺、制作与文化为一体，打造一种带着深厚文化底蕴的产品。

舒马赫在经典著作《小的是美好的》中曾经精辟地指出，“人只有在包容力大的小团体中才能成就自我。”这一论断，在日本企业身上得到了完美的体现。日本中小企业的内部组织一般都简单、扁平化，没有KPI。企业家更看重和谐的人际关系，而不是复杂的管理制度。恰恰是在这样的环境中，人的潜力得到了极大的发挥，人的敏锐的判断力和细腻的感知能力都要最大限度调动起来。

将自己所从事的业务视如生命，日本企业因为重视传统和产品的精致质量等诸多方面，因而在创新方面很少有如欧美的革命性发明。但是在借鉴别人发明之后，产品的质量更好、更精细更具人性化，形成了强大口碑和品牌，日本很多老字号企业都是值得骄傲。重视企业的长期生存，重视子孙后代的生存生活权益，还有客户（我们称为“宠坏了的消费者”）的意见，消费者的挑剔也是日本企业重视质量的重要原因。 美国管理学家波特认为挑剔的消费者是企业最好的推动力，这在日本有很好的体现。日本企业的小而强或小而美对中国具有借鉴意义，很多中国企业在快速发展的同时，有必要回头看看那些被我们忽略掉的、本质上的东西。基础研发、基本的管理等诸多方面需要长期的积淀。