商业模式建立的过程，是企业进行设计和创业的过程。好的商业模式不是一时灵感到了就可以得到，更多的是通过科学的工具和正确的方法进行分析和拆解，进行多次整合优化后才得出的结果。其中，商业模式画布是商业模式建立的著名工具之一。

2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问 亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）提出了商业模式画布（Business Model Canvas，简称BMC）的概念。其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式，并取得成功。这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。它将商业模式进行可视化，分成九个构造块，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。对于早期创业公司来说，商业模式画布能够帮助你清晰地梳理出你的商业模式，也可以为写出商业计划书做准备。

好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的。马化腾说了这样一句话：如果我没有研发出微信，可能现在QQ已经倒塌。所以这样千亿美金级的公司企业家创始人，都在思考商业模式的终极问题。对于我们来讲，我们更应该从一开始上路的时候，就对这些问题无比重视。

商业模式画布是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助我们描述商业模式、评估商业模式和改变商业模式，并以一种及其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，展示了企业创造收入的逻辑，帮助我们更加清晰的建立商业模式有关的各种逻辑关系。商业画布能够帮助管理者催生创意、降低风险、精准定位目标用户、合理解决问题、正确审视现有业务和发现新业务机会等。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；传递价值是通过资源配置，活动安排来交付价值；获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润。一个成熟的商业模式背后都会潜藏着一定的商业要素，任何人在操作的过程中，必须匹配了这些要素才能够确保创业项目成功的可能性，从而形成机制。这些商业要素不仅是每一个需要用到的人要弄明白的问题、也是决定商业模式是否成立的关键因素，乃至于是否能打动投资人。为了商业模式的形成与落地，它需要有商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用；语言是思维的载体，是传递信息的工具，同理“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言；同时“商业模式画布”最基础的属性是检查清单，它确保创新者想尽了商业运营的各处细节，在业务推演中，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于成本支出。

商业模式画布是通过一套严谨务实的系统化分析流程和工程化设计步骤，来确保最终设计方案的科学性和有效性。是通过科学的工具和正确的方法进行分析和拆解，进行多次整合优化后才得出的结果。商业模式画布能够帮助创业者理清创业思路，不胡乱猜测，降低项目风险，确保创业者找到真正的目标用户群体，进而合理的解决问题的一种思维工具。商业模式画布能够帮助团队催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题，能够使得商业模式可视化，使用统一的语言讨论不同商业领域。

商业模式画布梳理了价值主张VP（为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助用户解决什么根本性问题？）； 客户细分CS（目标用户群体是谁？）；核心资源KR（拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和落实？）；关键业务KA（需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够正常运行？）；渠道通路CH（通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户能够为之买单？）；客户关系CR（通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有长期的利益关系？）；成本结构C$（在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？）；收入来源R$（我们的主要收入来源是什么？）。 

商业模式本质3条：公司如何赚钱？（客户细分、价值主张、关键业务）公司能赚多少钱？（收入来源、成本结构）如何保证持续挣钱？（核心资源、重要伙伴、渠道通路、客户关系）商业模式画布包含九个方面，描述顺序大致是：价值主张(VP) → 客户细分(CS) → 关键活动(KA) → 渠道通路(CH) → 客户关系(CR) → 重要资源(KR) → 合作伙伴(KP) → 固定成本(C$) → 收入来源(R$)。商业模式画布的价值就在于：它准确地告诉你，只要思考完这九个方面的问题，你的商业模式就一定是理性的、思考全面的。

我们需要拎出来一个产品来进行商业画布工具的实践，将理论的概念应用到具体项目里进行拆解和分析。所谓学而时习之，学习了再实践才能发挥其真实的价值。从实操角度，商业模式设计可以按以下三部曲来进行：明确价值主张：商业模式是与企业战略系统一脉相承的，成功的商业模式能使企业的客户价值主张得到延伸，甚至是得到强化。明确价值主张讲的是产品和客户之间的价值关系，明确产品为客户创造的价值是什么。重构业务结构：企业和所有利益相关者的关键活动和交易结构怎么安排？业务结构讲的是利益相关者之间的价值关系，企业是一个独立的法人，业务结构本质上解决的是人与人的关系、组织与组织之间的关系；也就是说所有的利益相关者之间是如何完成价值交换的。优化赢利模式：企业的收入和支出结构怎么安排？赢利模式讲的是成本和收入的结构问题，就是一家企业从哪里赚钱，赚什么钱。

商业模式的核心在于价值内涵(Value Proposition)，也就是你能给客户提供什么价值，客户为什么选择你而不是别人；如果一个企业的价值内涵不清楚，是无法建立合理的商业模式的。焦点问题时时刻刻想着：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；客户群体需要不同类型的关系；客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。

商业模式画布的好处在于它是一个结构化的思考工具，它将复杂的商业系统提炼为九大构造块，每个构造块的关联关系代表一种商业行为，这样就将复杂的商业体系简化为可以运用构造块和其关系进行描述的图画，清晰明了又易于操作。通过对商业模式画布的梳理，企业家就能对自己的商业模式有完整的认知。商业模式画布的九大元素，用OsterWalder模型的分类法，可以归类为4个界面，包括价值主张、基础设施（核心资源、重要合作伙伴、关键业务3个元素），顾客（客户群体、客户关系、渠道通路3个元素），和盈利模式（收入来源、成本结构2个元素），基本涵盖了商业中最重要的元素。  

价值主张是给客户一个关注你的理由，比如滴滴的价值主张是方便出行，阿里的价值主张是让天下没有难做的生意。价值主张是一个企业存在的意义，也是企业发展的引擎，价值主张的调整能推动商业模式的改革。基础设施中的3个元素是企业进行价值创造的3个关键元素，改变其中的1个元素，比如重要合作伙伴，通过发展新合作伙伴，甚至进行跨界合作的方式，可以改变价值创造的格局。

顾客界面实际上是商业模式中的价值传递环节，价值传递方式的不同，对企业影响非常之大。互联网改变了传统的价值传递路径，在初期催生出了大量新的商业模式，现在仍然在蕴育着新的商业模式。盈利模式是最终的商业模式的价值实现环节。

盈利模式是商业模式创新的一大突破点，伴着移动支付的普及和消费升级，出现了非常多样的盈利模式，比如付费打赏、付费会员制、O2O模式等。付费会员制以先收款后服务的方式，构建了一个企业与会员共建价值的新商业模式，很有想象空间。商业模式的不断更迭能成就了一家企业的辉煌，是企业实现价值提升的必须路径，也是一个企业家的必修课。

但也有人认为商业模式画布定义不够清晰准确（最基本的错误）；辨别不清哪些是事实、哪些是假设；填完商业模式图就结束；没有去定义到底要解决什么问题；价值主张跟产品是不一样的东西；没有关于竞争环境的描述或分析等问题，需要在有经验的人指导下用效果为好。