在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。这就是稻盛和夫的《阿米巴经营》。中国式阿米巴经营就是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

中国式阿米巴就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，所以打破常识是我们推行阿米巴的一个重点。我们行不行、能不能、会不会、成不成功，不是我们做了才知道的，而是我们的价值观与不设限的信念已经决定了。认知正确方向才会正确，方向正确方法才会正确，方法正确结果才会正确。

中国的企业需要中国式阿米巴（企业内部市场化经营模式）： 1.中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此内部市场化侧重开源、关注节流；2.中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。因此内部市场化铺垫更多、内涵更广；3.中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。因此内部市场化提升经营、改善人文。

中国式阿米巴能产生效果：1.战略与组织，内部市场化首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴；2.目标与核算，内部市场化首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算；3.人才与激励 ，内部市场化首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

中国式阿米巴经营的三大关键是组织划分与量化分权；从交付到交易；经营核算与利益分享。中国式阿米巴为企业解决的痛点。把“老式火车”变为“高铁”；变“要我做”为“我要做”；变“成本中心”为“利润中心”。阿米巴顶层设计让老板不再无效折腾。以战略为导向的中国式阿米巴顶层设计三大环节。战略规划，经营哲学，年度经营。其中年度计划是阿米巴经营的主线，年度经营计划制定逻辑，年度经营的目标体系。分是阿米巴组织划分复制更多老板型人才。阿米巴组织的平台功效为创业平台，交易平台和服务平台。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。核心为阿米巴组织收入来源明确。以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。企业具有可以被授权的经营管理人才，阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。

中国式阿米巴是打破常识，包括涉及采、供、销的主要经营行为，涉及职能支持的管理与服务行为，涉及战略、管控定位、组织结构、职能、职责、授权、流程的组织系统建设行为。中国式阿米巴是经营原则，建立基于同一事物的判断标准，统一了基于同一事物的判断标准就如我们手中有了一把衡量我的经营活动事前、事中、事后的标尺，同时更加能够保障我们经营活动的正确性与实现盈利与发展目标。中国式阿米巴是赛马机制，中国式阿米巴经营就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能。企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并驾驭、维持这个机制健康持久的运行。人人是人才，赛马不相马，通过中国式阿米巴经营机制的赛马机制，激发个人与团队的热情。中国当下学习稻盛哲学与阿米巴有三种方式：一是工具派，想走捷径，急着去找做大做强的工具和模式；二是境界派，学精学透理念，在经典中找精髓，去探寻稻盛和夫的精神源头；三是接地气派，学习建立场域的精髓，在解决现实的问题中埋头前行。要点是：举全公司之力保企业盈利，销售额与费用同比下降，实现费用最小化，销售利润最大化。

股权激励、合作制、阿米巴这些管理模式是为了解决一些企业问题而出现的，所以从定位上讲，他们都是工具、方法，是解决组织特定问题的工具、方法。在现实中，很多企业则是被不专业的辅导机构所迷惑，忽略了它们的应用场景，实施条件，将其当成管理的特效药，万能药。为了做股权激励、合伙制、阿米巴而做，这样不仅不能解决企业任何的问题、反而贻误市场机遇。股权激励是本质是通过股权和物质财富3-5年的绑定，实现上下同欲，这个欲主要是财富的欲望，通过业绩增长带来的股权增值兑现来实现。阿米巴是在内部划分核算单元、单元间模拟市场交易，通过经营权下放、经营业绩与个人境遇（集体认可、晋升、加薪、分红等全面薪酬）挂钩来实现，独立核算的意义在于单元内领导者的自我控制与自我实现。经营型人才需要成长型思维，有强烈的事业心，能够自我驱动。与此同时，他不会轻易设限，不断突破自我边界。这样的人才对于多数企业来说，是稀缺的。如果说企业缺少这样的人才，则很难通过阿米巴模式去激活普通员工自我控制和实现，实现单元与组织双赢。

阿米巴实践来讲，企业遇到的最大问题是共同的目标问题、和业务、组织协同问题。共同目标问题主要是阿米巴更多关注短期小单元收益，而忽略长期的整体利益实现，可能导致山头主义和分裂风险。协同问题，尤其是在知识性组织中存在刚性协同的情况下，人为切分成独立核算单元加上利润收益挂钩，导致极强的本位主义，并且由于知识工作的成果非标准化，无非准确界定责任归属，导致部门间矛盾重重，制约交付效率和质量。核算标准问题等。

合伙人制度的主要优势在于以企业价值创造为基础，强调人力资本的价值贡献，为核心技术、管理人员提供机会，创造了一个自下而上的愿景使命、价值驱动的共同目标、主动参与的共同事业平台。合伙人在价值共创、目标共享的基础上加入了责任共担的风险，能够对核心人才产生有效激励， 从强调员工个体能力转换到强调团队能力，形成知识能力互补。实现企业扁平化管理，提升合伙人及整个组织的信任支持从而提高效率。俗话说“管理无捷径”，任何将管理简单化，将单一管理模式认定包治百病的宣传其实都是迷魂汤。企业在面对外部环境变迁，和内部员工诉求升级时，组织必须要持续地构建自己的核心竞争力，将做蛋糕的能力不断增强。而不是靠对能人的依赖和需求满足，仅仅通过分好蛋糕，来实现企业的稳定和发展。

总的来讲，组织采用哪种激励方式，既要回归到人的层面，考虑人的需要、发展和幸福，更要回归到组织层面，考虑战略目标、资本运作、商业模式、业务特征、协同方式、人力资源政策与企业文化，让对于人的激励有益于组织的长远发展，有利于组织核心竞争力的提升

阿米巴实施得好，可以给企业带来以下好处：快速培养人才：能够真正实现为企业源源地不断培养出具备经营意识，与企业家理念一致的经营人才；客观衡量员工贡献：通过《经营会计报表》与《内部交易会计报表》（又称《单位时间核算表》），不但可以让企业高、中、基层员工拥有清晰的工作目标，还能够通过数字非常客观、公正的评价自身努力与贡献。提升员工主动性：展开有效的“透明化经营”，能够真正实现企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过的有效授权，提升员工经营主动性，真正实现员工主动参与经营；

实现数字化、精细化管理：通过有效的组织划分，将大企业划分成小的自主经营单位，运用独立核算让企业能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断；有效传递市场压力：通过内部市场化的展开，彻底推到“部门墙”，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争；真正实现“销售额最大化、费用最小化”的经营；实现彻底的循环改善：通过不断运用经营会计与内部交易会计，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅增强企业“体质”，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过，迎来更好的发展机会；培育优秀企业文化：能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、勇于承担、争创高绩效的企业文化氛围。

阿米巴经营模式的弊端：人才开发过度，阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来。 团队合作降低，阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团队协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐。在封闭市场环境和虚拟价格条件下，企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定，即哪些环节有优势，哪些环节没有优势或摧毁企业价值，进而作出调整资源能力组合的策略（哪些环节自己拥有，哪些环节外部化）。阿米巴更加专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新，而且比科层体制下KPI考核造成的影响更深。

在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来。