企业全面预算管理是实现企业战略目标、合理配置企业资源、协调各部门关系的重要手段，是集系统化、战略化、人本化理念于一身的现代化企业管理模式。全面预算管理是管理会计的组成部分之一，它对于促进企业战略实现，提高资源使用效率，拉制企业风险发祥着越来越重要的作用。实际工作中，虽然全面预算管理已逐步成为企业管理体系的重要组成都分，但距离先进水平还有差距。因此，在当前的时代背景下，为了适应竞争全球化带来的影响，企业全面预算管理体系的建设和完善具有非常重要的现实意义。

企业在全面预算管理过程存在的问题

（一）缺乏有效的预算组织体系，缺乏全员参与的意识

实际工作中，企业高层对全面预算管理的认识有偏差，全面预算通常被认为是财务部门的预算。从员工的角度看，他们认为制定预算是管理层的事情，同时还会对自身产生约束，因此企业员工对于全面预算采取不积极、不主动的态度。全面预算管理是涉及企业全部门、生产经营全过程、所有员工全员参与的综合管理控制体系，只有全员参与预算的编制，才能使预算成为全员努力的目标。因此，全面预算不只是财务预算，更不只是财务部门的职责，其管理的范围远远超出财务管理的范围和财务部门的权限，是对企业全方位的管理，是对企业具有全面控制和约束的管理。

（二）企业全面预算管理执行不力

企业由于缺少全面预算管理理念或相关执行人员自身能力不足，使全面预算管理方案末能得到有效地贯彻实施。例如有些企业员工甚至管理层人员十分不重视全面预算，认为只是财务部门的数字游戏。这样消极的应对全面预算的执行，严重影响企业战略目标的实现。有些企业全面预算管理人员沟通能力或财务能力偏低，无法全方位监控全面预算管理执行情况，造成了全面预算管理体系的失效。

（三）全面预算的编制与企业战略略、企业实际情况相背离

全面预算管理难以真正起到服务于战略的作用，造成预算与战略和企业实际情况背离的原因多样。有的企业战略表达空洞，难以编制数据化、可操作的预算。有的企业管理工作薄弱，基础数据不准确、不完整，造成预算的数据基础缺失。有的企业在预算编制上，没有紧紧围绕着企业的发展战略规划，所选择的预算模型与企业战略规划结合度不高，不能体现企业的竞争优势和劣势，造成预算很难得到全面执行。有的企业预算编制没有本企业特色，更像一本通用教科书，有的企业又过于强调企业特殊性，造成背离了预算管理的基本要求。

（四）全面预算管理考核不严

有些企业的机构不健全或者预算管理委员会形同虚设，没有全面督促全面预算管理工作的执行，造成管理工作效率低下，对各个部门的督促管理没有落实到点上，使各个部门相应工作严重不协调。有些企业战略目标的设定，没有依据公司的基本情况，上下不同心，使企业战略目标往往变成了空想。没有一个健全的考评机制，优秀的员工没有奖励，有失误的员工没有相应的的“处罚措施”，这就无法调动各部门员工工作积极性，导致预算管理工作效率低，发挥不了企业全面预算管理的作用。

加强企业全面预算管理的措施

（一）提高企业高层管理者的重视程度，提高全员参与意识

全面预算管理既涉及企业战略，又涉及日常生产经营活动，因此它的实施必然是企业最高领导层直接负责并组织推动的。首先，企业高层领导要从内心深刻认识预算的重要性，要切实承担起预算负责人的角色，才能保证预算的实际实施。其次，企业高层要从自身维护预算的严肃性，在预算执行过程中坚持原则，维护预算过程的有序进行，才能在企业内部营造重视预算管理的氛围，对全体员工产生认真执行预算指标的积极影响。在实施全面顾算管理的过程中，企业高层要引导全员达成一个正确的认识：预算不是财务等某一个部门的职责，需要各部门协调合作才能做好，财务在预算管理中可以起牵头、汇总的作用，但整个预算是需要所有部门全员参与的。

（二）必须建立专门的预算组织体系

理顺内部关系，规范全面预算管理流程，保证预算的顺利进行。健全的预算组织体系是全面预算管理的基础，是预算目标得以实现的组织保障。按照公司治理结构，通常将预算决策控制权归属公司董事会，将管理权归属公司管理层。多数公司在董事会之下设置预算管理委员会，预算管理委员会负责审核、批准各项预算。在预算管理委员会之下，还要下设公司预算管理办公室，其作用是在公司经理层的领导下，组织协调预算的制定、控制、评价工作。在此基础上企业内部各部门要各司其职，相互配合，保证预算的顺利实施。在全面预算管理的过程中，要注意预算组织体系和原有管理体系的关系协调问题题。出于降低管理成本，提高工作效率的考虑，要依托于现有的管理架构和人员，在执行预算管理和日常行政管理时，根据不同的职责要求，进行角色转换。