京瓷哲学是京瓷的精华之一，那么京瓷是如何让哲学落地的呢?我想在座的企业家对这个都非常感兴趣，首先我们介绍一下京瓷在这方面的做法。

下面我们进行阿米巴经营的介绍，阿米巴经营究竟是什么，首先稻盛和夫对阿米巴经营进行了一个简单的定义，公司经营不单单是公司统一一部分经营管理层参与的事情，必须全员参加，基于这种思考方式把公司划分成一个个细小组织，每个细小组织工作成果用通俗易懂显而易见的方式表现出来，这种促进全体员工共同参与经营的管理系统就叫阿米巴经营。

这里有几个重要的词汇，第一，全体员工共同参与，第二，化成一个细小的组织，第三，每个细小组织的工作成果，第四，通俗易懂显而易见。我觉得这是这段定义中的关键词汇，最核心的就是最后一句，全体员工共同参与的管理系统，如果你这套管理系统没有达到全体员工共同参与就不是阿米巴经营，阿米巴经营的本质要全体员工共同参与。

关于阿米巴经营的导入我们下面看一个实际案例

这是一个木材加工企业，员工有五百人，当时为什么进行阿米巴经营，是因为企业的一把手负责人感到公司有以下这些问题，第一，生产部门做出计划，现场员工能够完成多少全凭个人努力，及时完不成也没有任何的责任。第二没有形成自上而上的自主改善氛围，第三，各部门对费用核算指标没有责任意识，第四，对不及时交货和品质不良等问题部门之间相互推诿扯皮。这些问题是很多企业都存在的问题。

我们当时针对这种情况提出了几个导入阿米巴经营的导入点。

第一用核算表的计划项目统一大家的目标。在每个月的核算表当中，我们有两栏，一栏是计划，一栏是实际，我们用这个统一目标，让大家有一个共同的目标去努力。第二，选定和活用重要业绩评价指标，也是KPI，在这个过程当中我们选定大概50项的KPI作为每一个阿米巴的奋斗目标。第三，构建经营管理体制。

导入的步骤我们分为几个：

导入之后七个月之后看一下：

在这里涉及到一个绝对值和相对值的问题，阿米巴A最初的单位时间核算是80，阿米巴B最初的单位时间核算是100，经过了一个月之后阿米巴A由80提高到100，阿米巴B由100到提高到110，我们如何对他们进行评价?所以在整个京瓷的概念当中，其实是看你的努力程度，我们不是看绝对值。整个京瓷对员工的评价也是主要依照这个方面。

在这里跟大家讲多一句，在京瓷我们没有外来的干部，基本上没有外来的所谓的职业经理人，所有的现在大牌领导包括总公司经理都是从一线员工一步步做上来。也不提倡英雄主义，我们设立一个榜单销售英雄，没有，说实在这几年也没有对队伍进行考核，回到国内之后每年一个工作报告、考核360、评分积分卡，搞得很混乱，而且关键是大家都不满意，在京瓷没有这一套。长期看你是不是努力这是评价你一个人的重要标准。业绩差但是你努力了，让大家能够感受到，所以京瓷的这种体系非常稳固。不会出现这个月的销售经理一下子升天，业绩非常好过两天跳槽走了，不会出现这种情况。